'국내 항만간 코피티션 실천으로 항만 경쟁력 키워야'

국내 항만간 코피티션을 통해 항만간 소모적인 경쟁과 견제서 벗어나 상호 경쟁보다는 협력을 해야한다는 주장이 제기됐다. 한국해양수산개발원(KMI)은 “끊임없이 제기되고 있는 부산항-광양항 문제에서 상호 경쟁보다는 협력을 해야 한다는 다양한 의견이 제기되고 있다”며 “ 두 항만이 아무런 연계성없이 개별적으로 개발·운영함으로써 두 항만간에 물동량 이전을 견제하고 유사한 인센티브제도를 경쟁적으로 도입하는 등 두 항만의 소모적인 경쟁과 견제에서 벗어나야한다”고 밝혔다.

또 “동일 배후권역 수출입 화물을 유치하기 위해서 경쟁하는 인천-평택·당진항도 컨테이너항만 위주에서 탈피해 품목별 항만 특화전략을 통해 경쟁보다는 협력의 전략을 펼치는 것이 절실하다”고 덧붙였다.

코피티션(Co-opetition)이란 협력(Cooperation)과 경쟁(Competition)의 합성어로 협력과 경쟁의 장점을 결힙시키는 전략적 비즈니스 이론으로 경쟁상황 하에서 공통의 관심과 이익을 위해 협력하는 것을 말한다.

가속화돼 가고 있는 경영환경의 변화와 글로벌화에 따른 무한경쟁 속에서 기업간의 적대적 경쟁 이외에 업종간에 관계를 모색하는 새로운 경쟁형태가 지속적으로 나타나고 있다. 치열해지는 경쟁 환경 하에서 기업이 내부자원이나 독자능력만으로는 살아남기 어렵다는 바탕위에 경쟁상대와도 적극적으로 제휴·협력함으로써 파이를 크게하고 이를 통해 궁극적으로 경쟁력을 강화하기 위한 전략이 주목받고 있다.

해운항만 부문에서도 중국의 급격한 성장과 신흥국의 부상에 따라 항로 재편과 항만의 다극화로 글로벌 네트워크가 한층 강화되고 있다. 이처럼 해상 네트워크를 한층 강화하기 위해 선사들은 규모의 경제를 추구하기 위한 제휴활동을 활발히 진행시키고 있다.

글로벌 터미널 운영사는 이에 대항하기 위해 터미널의 인수합병 등 다양한 형태의 시장점유율 확대전략을 추구하고 있다. 이제 해운항만시장은 시장의 파이를 둘러싸고 경쟁하는 제로섬 게임이 아닌 파이를 키우기 위해 협력해야 하는 포지티브섬 게임으로 지속적으로 확대되고 있다.

코피티션 관점에 따르면 비즈니스 게임에는 공급자, 고객, 경쟁자, 보완자 등의 참가지가 있으며 참가자들 간의 상호의존관계를 가치네트라고 한다. 항만 가치 네트는 항만을 중심으로 고객인 하주, 선사, 정부 및 일반 국민, 공급자인 항만당국, 관련업체 등이 있으며 경쟁항만과 공항등 경쟁자와 경쟁항, 항만배후단지, 관련업 단체 등이 보완관계를 가지고 있다. 다양한 가치네트 참가자로는 항만뿐만 아니라 직접적인 터미널 운영사, 선사, 하주 등으로 더욱 확대된다.

지금까지 경쟁은 승자와 패자로 뚜렷이 구분되는 제로섬 게임으로 만 여겨졌다. 하지만 코피티션의 기본 관점에서는 참가자들 모두 승리자가 되기도 하고, 협력하면서 자신의 이익을 도모하고, 상대방을 죽이지도 않고도 경쟁할 수 있다.

따라서 모든 참가자가 승리-패배만이 아닌 승리-승리를 얻을 수 있다. 즉 서로 협력함으로써 파이를 더욱 크게 만들 수 있다는 것이다.


코피티션 사례, 산업 전반에 걸쳐 나타나


현재 각 산업에서도 동종 산업 간 상생 협력하려는 경향이 나타나고 있다. 가장 최근 들어 이동통신사들이 성숙단계로 진입하고 있는 통신시장에서 고객 유치를 위한 출혈경쟁, 보조금정책 등 서비스 경쟁을 치열하게 벌이고 있지만 기술 개발과 시설투자에서는 상호협력해 경비를 절감하고 신속하게 서비스 상품을 개발하자는 코피티션 전략을 추구하고 있다. 이러한 이동통신사들의 코피티션은 특히 신규 서비스를 시장에 도입할 때 시장을 키우기 위한 전략으로 나타나고 있다.

또 세계 경제에서도 지역경재 블록화가 가속화되면서 국가간 기업 간의 합종연횡이 증가하는 추세이다. 신시장을 선점하기 위한 기업 및 업종 간의 제휴바람은 MS와 IBM, 썬과 오라클, 삼성전자와 소니 등 휴대 인터넷, 홈 네트워크 등 차세대 정보기술 성장산업에서 업종을 초월해 가속화되고 있다.

그 밖에 경쟁 관계였던 LG전자와 IBM은 LG IBM이라는 합작법인을 만들어 지배력을 넓혔고 삼성과 소니의 특허 협정, 세계 최대 규모의 LNG선 입찰에서 경쟁 관계에 있던 우리 기업간의 협력을 통한 수주도 코피티션 경영의 대표적인 사례일 것이다.

해운항만분야에서도 동북아 물류중심국가 구현을 위한 각종 프로그램 중 싱글 윈도우의 개발을 들 수 있을 것이다 우리나라의 수출입과 관련된 인허가 및 각종 신고서식의 통일화를 추진하는 것으로 해양수산부, 관세청, 건교부, 국립검역소, 법무부 등이 협력을 한 사례가 있다.

물류기업들의 화두는 글로벌 물류수요 변화에 대응하기 위해 보다 대규모화, 글로벌 네트워크화로 시장지배력을 극대화하는 전략을 취하는 것이다. 유럽의 대표적인 물류업체 5개사가 동종기업 및 국가간 협력으로 전략적 제휴를 구축했다. Azkar(스페인, 포르투갈), Bartolini(이탈리아), Bilbby Distribution(영국), MGF Logistique(프랑스) 및 Rhenus Group(독일) 등이 LWA(Logistics World Alliance)를 탄생시켰다.

LWA는 연간 24억유로의 매출규모에 2만4,800명의 직원, 차량 1만대, 창고면적 250만㎡등으로 유럽과 아시아등에 500여개의 사무소를 갖추게 됐다. 이를 통해 보관, 핸들링 등 한단계 업그레이드된 계약 물류를 비롯해 품질 모니터링, 유지보수 등 다양한 부가가치 서비스를 제공하게 됐다.

이처럼 글로벌 물류기업들은 통합 물류서비스 제공을 통한 서비스의 질적 제고와 사업영역 확장을 통한 리스크를 줄이고 대형화를 통한 규모의 경제를 추구하기 위해 전략적 제휴를 지속하고 있다.


선사·항만에서 다양한 전략적 제휴 형성


2005년의 글로벌 해운시장에 있어 가장 큰 지각변동은 세계 1위 선사인 머스크시랜드의피앤오 네들로이드 인수 합병일 것이다. 결국 머스크시랜드가 그랜드 얼라이언스 그룹의 피앤오네들로이드를 인수한 이후 해운업체간의 제휴바람은 한층 강하게 작용됐다.

그러한 영향으로 뉴월드 얼라이언스가 제휴기간 만기가 남았음에도 불구하고 향후 10년간 제후휴관계를 연장하기에 이르렀다. 이는 초대형 선사에 대응하고 회원사 간의 결속을 다져 경쟁력을 키우겠다는 전략이다. 또 뉴월드 얼라인스가 또 다른 제휴그룹인 그랜드 얼라이언스와 주요항로에 신규로 공동운항을 개시하기로 합의해 협력전략은 한층 광범위학 나타나고 있다.

이로인해 세계 컨테이너 수송시장에서 가장 큰 규모의 선복 교환 및 서비스 협력이 이루어져 두 그룹에 속한 각 선사들은 수송능력, 기항지 다양화 수송횟수 증대로 인한 효율성의 강화로 고객에게 보다 양질의 서비스를 제공할 수 있게 됐다.

이와 같이 해운선사들 간의 전략적 제휴에 대한 대응전략으로 항만 간에도 인수합병·협력 전략이 부상하고 있다. 이는 선사와의 교섭력 증대, 안정적인 물량확보와 비용절감을 통해 경쟁환경에서 항만이 생존하기 위한 방안으로 인접 항만간 전략적 제휴 및 글로벌 네트워크구축을 실현하는 것이다.

대표적인 글로벌 터미널 운영사들은 전세계 항만을 대상으로 적극적인 확장 전략을 추구하고 있다. 그 결과 주요 글로벌 터미널 운영사들은 2004년 HPH 4,780만TEU, PSA 3,310만TEU, APM 3,190만TEU, P&O 2,190만TEU, 유로게이트 1,150만TEU, DPW 1,140만TEU를 처리해 전 세계 처리량의 40% 이상을 점유하고 있다. P&O 포트를 인수한 DPW는 3,330만TEU로 2위였던 PSA를 제치고 단숨에 2위 자리에 오르는 등 업계에 지각변동이 예고되고 있으며 이에 PSA도 홍콩항을 비롯해 중국, 호주, 남미 등의 터미널을 합병하는 등 몸집 불리기를 본격화하고 있다.

컨테이너터미널 운영업체들은 시장지배력 확대전략으로 다른 항만에 대한 직접투자를 확대하는 한편 합작투자 또는 인수·합병을 활발하게 전개하고 있다. 글로벌 운영업체들은 특정 항만이나 국가에 집중 투자하기보다는 여러 국가에 분산 투자하고 있으며 신규항만의 개발보다는 기존 항만의 운영권 확보, 재개발 및 자본참여 등의 방식을 선호하고 있다. 이것은 장래에 발생할 수 있는 운영 위험을 분산시킴과 동시에 자사 소유 터미널 간의 네트워크 구축을 통한 시너지 효과를 창출하기 위한 것으로 최근 몇 년 동안 다양한 방향으로 진행되고 있다.

항만간의 협력을 통한 사례도 협정, 전략적 제휴, 조인트벤처, 지분참여, 터미널 단일화 등 다양하게 나타나고 있다. 초기에는 협정 및 공동참여 수준의 형태에서 점차 조인트벤처, 전략적 제휴의 형태로 진행되고 있으며 나아가 국가간 항만 간의 단일화로까지 확대돼가고 있다.

이처럼 여러 방법과 요인을 통한 항만간 코피티션을 다양한 형태와 방안으로 구분될 수 있다. 첫째, 선사간 전략적 제휴, 인수협병 등의 연합형태로부터 피더항만과 허비항만의 보완적인 관계 유지, 둘째, 안정적인 재무성과, 중복투자의 회피와 합작투자를 통한 위험공유, 셋째, 초과공급과 과당경쟁을 피하고 시장 합리화를 유도. 넷째, 기술 혹은 노하우 교환을 통해 시너지 효과 증대, 마지막으로 보다 높은 수준과 맞춤 서비스를 요구하는 이용자의 요구에 부합해야 하는 것 등이다.

항만간 코피티션은 항만운영업자나 항만당국 등이 기존시장에서 전략적 지위를 유지하고 지리적으로 새로운 시장에 쉽게 진출할 수 있도록 하기 위한 전략이다. 코피티션을 통해 항만에서 자원공유로 부족한 시설확대와 서비스 개선을 기하고 밖으로는 거대선사 또는 선사 간 얼라이언스에대한 규형적인 교섭력을 높이는 데 있다. 이러한 코피티션은 향후 새로운 물동량 창출과 항만부가가치 창출공간인 배후단지의 개발까지도 확대돼야 할 것이다.

현재의 항만은 인접항만과 협력 외에도 항만물류사슬에서 참가하고 있는기타 운영업자들 간의 유기적인 통합관계를 중요시하며 당야한 협력관계를 발전시키고 있다. 업종 간 경계가 무너지고 통합물류수요가 확대됨으로써 물류시장의 경쟁구도가 동일 업종별 경쟁에서 이종 업종간 경쟁으로 전환되고 있다. 이에 따라 선사의 경우도 수평적 통합으로 해운시장 지배력을 강화하는 동시에 내륙운송업체 인수 등 수직적 통합을 병행함으로써 공급사슬 전반에 대한 통제력을 강화해 나가고 있다.

또 항만운영업체들도 선사의 시장지배력 강화에 대응하기 위해 글로벌 항만네트워크 추진전략을 지속해 나가는 한편 내륙운송사업에가지 사업영억을 확대해 나가고 있다. 또 국내 운영사는 대부분 중소형 터미널 업체들로 경쟁력을 키우기 위해서는 업체간 수평적 통합이나 전략적 제휴등을 통해 생산성을 극대화해야함이 어쩔수 없는 선택이되고 있다.

국내 물류업계의 해외 항만 네트워크 구축은 한진해운과 현대상선의 자사 터미널을 제외하고 전무한 실정이다. 치열해지는 터미널 확보 경쟁에 있어서 정부는 최근 가칭 ‘해외(항만)투자지원센터’를 설립해 해외 물류거점을 위한 해외항만투자와 우리나라에서도 글로벌 터미널운영사를 만들기 위한 방안을 추진할 것을 발표한 바 있는 이는 후발 주자로서 신규 시장 진입을 위해 전략적 제휴 및 인수합병을 통해 대형 터미널 운영사로 거듭나는 하나의 방안일 수 있다.

또 항만을 통한 물동량 및 부가가치 창출을 위한 배후단지개발과 관련돼 경제자유구역과 자유무역지역으로 인한 부처간 협력문제가 최근 문제화되고 있다. 개발 주체의 분리로 심각한 중복투자 및 정책혼선을 가져올 수 있는 만큼 부처 간의 코피티션이 더욱 필요한 시점이다.