[ 물류경영의 지침서 판매와 물류④ ]

송성헌 홍익대학교 산업공학과 교수

IV. 고객서비스

4.1 고객서비스 개요

■고객서비스란
고객서비스는 물류시스템의 산출물인 동시에 기업마케팅의 4대요소 중의
하나인 장소(place)요소에 해당되는데, 넓은 의미에서 고객서비스는 제품
또는 애프터 서비스에 대해서 물류시스템이 시간 및 장소효용을 얼마나 창
출하는가를 나타내 주는 척도라고 말할 수 있다. 그런데 기업이 고객에 제
공하는 서비스 수준은 시장점유율에 직접적인 영향을 미치며, 나아가서는
총물류비와 수익성에 영향을 미치기 때문에, 기업에서 고객서비스는 물류
시스템의 설계 및 운영 전반에 걸쳐 있는 종합부문으로 간주되고 있다.
많은 기업에서 고객서비스는 대체로 다음 3가지 측면 중 하나로 정의되고
있다.
· 활동측면: 예를 들어, 주문처리, 송장이나 고객 불만처리 등
·성과측면: 예를 들어, 접수된 주문건수의 95%를 48시간 이내에 출하완료
하도록 함
· 기업경영철학 측면: 개개의 활동이나 성과 측정보다는 기업 전체의 차
원
최근들어서는 프로세스의 관점에서, 고객서비스는 가장 경제적인 방법으로
공급사슬에 중요한 부가가치를 제공하는 프로세스로 인식되고 있다.
마케팅의 개념을 성공적으로 실행에 옮기기 위해서는, 기업의 장기 이익과
투자회수 목적을 충족시키면서 고객을 확보·유지해야 하는데, 수요창출과
고객확보는 단지 판매촉진(promotion), 제품(price), 가격(price)의 측면
에서만 고려되어 왔었으나, 실제로 고객서비스는 수요에 지대한 영향을 미
칠 수 있으며, 현재의 고객들이 앞으로도 계속 고객으로 남아 있게 될 것
인가에도 영향을 미친다.


■고객서비스 요소
LaLonde와 Zinszer(1976년)는 공급자와 고객간에 거래행위가 발생하는 시
기를 기준으로 고객서비스 요소들을 <그림 4-1>에서와 같이 3가지 그룹
즉, 거래전(pretransaction)요소, 거래시(transaction)요소, 거래후
(posttransaction) 요소로 분류하였다. 거래전 요소들은 우수한 고객서비
스를 제공할 수 있는 환경을 만들며, 거래시 요소들은 고객에 제품을 인도
하는데 직접 관련되는 것들이다. 그리고 거래후 요소들은 현장에서 제품
판매를 지원할 필요가 있는 서비스 항목들이다. 이 요소들은 제품을 판매
한 후에 발생하지만 거래전이나 거래시점에서 미리 계획되어야 한다.

고객서비스 요소

고객들은 앞에서 언급한 개별적인 서비스 요소보다는 이들이 결합된 전체
서비스를 대상으로 서비스 수준을 평가하고 반응하기 때문에 기업의 고객
서비스는 모든 서비스 요소들의 복합체라 할 수 있다.


■고객서비스 요소의 상대적 중요성
고객서비스 요소들 중에서 어떤 요소들은 다른 요소보다 더 중요하게 여겨
지기도 한다.
Jackson과 Keith, 그리고 Burdick(1986년)는 재화의 유형에 따라 서비스
요소가 어떻게 달라지는가를 밝힌 바 있다. 그들은 25개 회사의 254개 대
리점을 대상으로 6개 물류서비스 요소들의 상대적 중요도를 조사하였다.
이 조사결과는 에서와 같이 짧은 인도기간(lead time)과 정시배달이 상대
적으로 중요함을 보여주고 있다.

재화유형에 따른 물류서비스 요소의 상대적 중요도

a 주자본재: 수명이 1년 이상이며, 최종 제품의 한 부분이 되지 않고, 단
위당 비용이 $10,000이상인 재화.
b 부자본재: 수명이 1년 이상이며, 최종 제품의 한 부분이 되지 않고, 단
위당 비용이 $1,000~$10,000인 재화.
c 자재: 추가적인 공정을 거쳐서 최종 제품의 한 부분을 이루는 재화.
d 부품: 더 이상의 공정을 거치지 않고 최종 제품의 한 부분을 이루는 재
화.
e 공급품: 최종 제품의 한 부분을 이루지는 않지만 제품 생산을 지원하는
재화.

4.2 물류 고객서비스 기능의 중요성

■제품공급자에 대한 고객의 불만 요인
Shycon Associates가 미국의 대표적인 산업체의 구매 및 유통부서의 중역
을 대상으로 제품 공급자에 대한 고객의 불만을 조사한 바 있다. 이 조사
결과는 제품 불량이 약 1/3을 차지한 반면에, 제품손상 또는 인도 지연
등의 물류관련 고객서비스에 대한 불만이 절반 이상을 차지한 것으로 나타
났는데, 이것은 물류 고객서비스가 얼마나 중요한지를 보여 주고 있다.

제품 공급자에 대한 고객 불만

■물류 고객서비스가 매출에 미치는 영향
앞에서 살펴본 바와 같이 구매자들은 고객서비스 요소들 중에서 물류 관련
요소 즉 물류 고객서비스를 매우 중요한 것으로 느끼고 있는데, 물류 고
객서비스가 판매실적에 어느 정도까지 영향을 미치게 되는 가는 정확하게
측정하기는 어렵다. 또한 구매자는 서비스 요구사항을 항상 정확하게 표현
하는 것은 아니며, 제공되는 서비스에 대해서 항상 일정하게 반응하는 것
도 아니다.
Baritz와 Zissman(1983년)은 공급자가 적정한 서비스를 제공하지 못하게
될 때 구매자는 공급자에 대항하여 그 공급자에게 책임추궁에 해당되는 행
동을 취하게 된다는 사실을 밝혔다.

공급자의 고객서비스 제공 실패에 대한 구매자의 대응

구매자의 이러한 행동은 결국 공급자의 비용이나 수익에 영향을 미치게 된
다. Baritz와 Zissman은 그들의 연구에서 대 고객서비스 수준을 적정하게
유지하는냐 아니냐에 따라서 공급자의 판매실적이 5~6% 정도 변하게 된다
라고 주장하였다. 그리고 Blanding(1986년)은 제조업자의 제품판매시장에
서 서비스 수준이 5% 정도 낮아지면 기존 고객에 의한 구매가 24% 정도 감
소한다는 사실을 밝힌 바 있다.
물류 고객서비스는 고객의 공급자에 대한 애호도를 유지하는데 결정적인
역할을 수행한다. 따라서 공급자가 고객과의 관계를 지속적으로 유지하려
면 고객에 대한 물류 고객서비스를 주의 깊게 계획하고 일관성 있게 제공
해야 한다. Blanding(1986년)은 기업활동의 65%가 기존 고객들과 관련이
있다는 사실을 밝힌 바 있는데, 이것은 우리에게 왜 현재의 고객을 유지하
는 일이 중요한지를 알게 해 준다. Bender(1976년)의 연구에 의하면 현재
의 고객을 유지하는 것에 비해서 새로운 고객을 유치하는데는 평균적으로
약 6배의 비용이 소요된다. 따라서 재정적 관점에서 물류 고객서비스 활동
에 투자되는 재원은 판매촉진 및 다른 고객 유치활동에 투자되는 재원보
다 실질적으로 더 높은 이익 회수를 가져올 수 있다.

4.3 물류서비스 수준에 대한 비용과 수익의 트레이드 오프

고객에 대한 물류서비스는 물류활동의 결과로 나타나게 되는데, 서비스 수
준을 높이면 매출도 증가하게 되겠지만, 비용도 증가하게 된다. 서비스
수준의 향상에 따라 매출은 급격히 신장하다가 서비스 수준이 커짐에 따라
매출 신장은 완만해 지는 반면에, 물류비용은 서서히 증가되다가 서비스
수준이 어느 정도 이상에 이르게 되면 서비스수준 향상에 따른 물류비용은
급격하게 증가하게 된다.

물류서비스 수준에 대한 비용과 수익의 트레이드 오프

위 그림에서 이익기여곡선은 서비스 수준에 따른 수입과 비용과의 차이로
부터 구해지는데, 이익기여곡선에서 이익이 최대가 되는 서비스 수준이
이상적인 서비스 수준이 된다.

4.4 고객서비스 전략의 설정방법

현실적으로 너무 많은 고객서비스는 쓸데없이 기업의 이익을 줄어들게 한
다. 따라서 회사는 고객의 욕구에 기초하되, 전반적인 마케팅 전략과 일관
성이 있고, 회사의 장기 이익 목표 달성을 선도해 나갈 수 있는 고객서비
스 전략을 채택하는 것이 바람직하다.
고객서비스 전략을 수립하는데 도움이 될만한 많은 방법들이 개발되어 있
기는 하지만, 다음 4가지 방법들이 그 대부분의 장점을 지니고 있어서, 이
방법들을 활용하면 수익성 있는 고객서비스 전략을 수립하는데 도움이 될
것이다.
· 품절 발생시 고객의 대응에 관한 지식에 기초한 채널 서비스 수준의 결
정
· 비용과 수입의 트레이드 오프(trade-offs) 관계 검토
· 고객서비스를 위한 ABC분석: 수익성 있는 제품별·고객별 조합을 구성
한 차별관리
· 고객서비스 감사(監査): 회사 외부 및 내부에 대한 감사, 벤치마킹을
통한 서비스 전략 대안 검토 및 고객서비스 수준 설정

4.5 고객서비스의 관리

■고객서비스 표준의 설정과 보고
일단 관리자가 어느 고객서비스 요소들이 중요한지를 결정하고 나면, 서비
스 성과 표준을 설정해야 한다. 그리고 담당자는 해당 관리자에 그 결과를
정기적으로 보고해야 한다.
고객서비스를 측정하고 통제하는 절차는 다음과 같다.
1) 각 서비스 요소에 대한 정량적 성과 표준을 마련한다.
2) 각 서비스 요소에 대한 실제 성과를 측정한다.
3) 제공된 실제 서비스와 표준과의 분산을 분석한다
4) 실제 성과가 표준을 따르도록 수정 조치한다.

■효과적인 고객서비스 전략 수립에 대한 장애요인
많은 회사들이 다음과 같은 이유에서 효과적인 고객서비스 전략을 세우지
못하고 있다.
1) 고객서비스에 대한 잘못된 정의
2) 고객에 대한 이익을 과장되게 생각함
3) 실현성이 없는 고객서비스 정책
4) 조사에 대한 실패
5) 고객서비스 비용을 무시함
6) 고객서비스를 일종의 판매 유인책으로 잘못 실시함
7) 권한의 불명확성
8) 창고의 수와 고객의 수를 동등하게 다룸
9) 시스템 차원에서 다루지 않음
10) 미숙련, 저임금의 직원을 고용
11) 판매자 시장으로 오인함

■고객서비스 성과의 개선
회사는 고객서비스 수준을 다음 활동에 의해 개선해 나갈 수 있다.
1) 고객의 욕구를 철저히 분석함
2) 수입과 비용간에 실질적인 트레이드 오프가 이루어 질 수 있는 서비스
수준 설정
3) 주문처리시스템에 최신 기술을 사용함
4) 개별적 물류활동의 성과를 측정하고 평가하고 개선조치함물류경영의 지
침서
생산과 물류④
임용빈 한국 JMAC Chief Consultant

<납기관리와 진도관리>
이번호에서는 공장과 협력업체관리에 있어서 납기관리 및 생산에 관련된
진도관리에 대해 설명하기로 하겠다.

<납기관리>
구매 등 외주업체의 납기지연은 생산활동에 중대한 영향을 미치기 때문에
종래 어떤기업에서도 납기관리는 중점적으로 그림과 같은 Flow로 운영되어
왔다.
방법으로는 발주내용을 일람표에 기입 하고 발주의 취소를 행하지 않으면
서 미입하가 발생되었을 때는 발주선에 독촉을 통하여 발주가 이루어지도
록 행한다. 또한 이러한 방법에서 일람표에 납기일자를 기입하고 납기지연
의 관리를 행한다고 해도 발주의 건수가 많아지면 정확하게 관리를 하는
것이 어려워진다.
납기관리를 보다 쉽고 일관성있게 관리할 수 있는 방법이 come up 방법이
다.
이것은 먼저 주문서의 종류별로 납기순서(같은날 또는 동일기간에 정리하
는) come up상자에 층별 분류한다. 이것을 납기지정일 전(1주일, 2일 등)
에 해당주문의 납기를 정확히 확인 재촉하는 것에 의해 납기관리가 준수될
수 있는 것이다.
이 방법은 주문서가 대량이 되고 또한 발주변경 등이 빈번해지면 관리가
복잡해 진다.
이를 보완하기 위해서 come up을 발주 컴퓨터시스템에 연계해서 관리하는
기업도 많이 있다.

<진도관리>
생산계획이 입안되었다해도 계획에 따라 작업이 수행되지 않으면 의미가
없다. 그렇기 위해서는 작업진도를 파악하고 지연 등의 문제가 생긴 경우
에는 곧바로 대응책을 강구할 필요가 있다.
진도관리에는 작업일람표를 작성해서 작업완료에 따라 일람표를 지워나가
는 방법이 있다. 이 방법은 완료할 때까지 진도를 모르고, 오히려 지연이
파악됐을 때는 지연이라고 하는 것이 된다.
여기서 작업의 진도를 적절히 파악할 수 있는 것은 다음과 같은 방법이
있다.
① come up 시스템
작업관리표를 납기일 순으로 정리상자에 보관하고 매일 납기 지연이나 납
기에 가까운 작업표의 진도를 체크하는 방법이다.
② 간트 챠트
상단은 계획을 기입하고 하단에는 실적을 기입해서 진도를 관리한다. 그렇
지만 이런 방법들은 실적파악에 시간과 노력이 필요하다. 또한 이러한 실
적집계를 컴퓨터를 사용해서 집계하는 것보다 신속·정확·간단히 파악하
는 것이 가능하게 된다.
이것이 POP(Point Of Production: 생산시점 정보관리)로서 생산현장에서
실적을 간단히 입력하고 LAN으로 그 정보를 컴퓨터로 보내 순간적으로 진
도를 파악하는 것이다.

<컴퓨터에 의한 진도관리>
① 컴퓨터에 들어 있는 작은 일정계획부터 작업지시 오퍼레이션에 의한 지
시번호 등의 바코드가 찍혀 작업지시서가 발행된다.
② 작업지시서와 부품 등을 받은 작업자는 작업자의 앞에 놓여 있는 단말
기에 작업지시서의 작업지시 번호, 작업공정번호 등의 바코드를 스캐닝하
고 작업 개시 코드를 입력한다.
③ 작업량이 끝나는 대로 똑같이 스캐닝해서 완성수량 등을 입력한다.
다음 공정에 부품 등을 이동지시하는 경우는 같은 방식으로 이동수량을
입력한다.
⑤ 다음 공정도 전공정과 같이 인수 완료, 이동정보를 수시로 입력한다.
이러한 정보는 단말기로부터 LAN을 통해 일시적으로 호스트컴퓨터에 입
력된다.
⑦ 호스트컴퓨터에 진도의 확인을 수행하면 순간적으로 작업의 진도를 파
악할 수 있다.

3. 진도 관리의 포인트
⑴ 파악해야 할 진도의 타이밍
순간적으로 작업의 진도를 파악하는 것은 이상하지만 진도파악에 의한 효
과 및 파악을 위한 비용이나 파악작업 부담을 종합적으로 감안해서 적절한
타이밍 및 파악방법을 설정하는 것이 포인트이다.
⑵ 현장부담의 최소화, 간소화
진도파악을 위해서 현장에 과대한 부담을 걸어서는 작업지연의 원인이 될
지도 모른다. 따라서 부담을 가볍게 간단하고 단순한 형태로 할 필요가
있다.
⑶ 단말기의 설치장소 및 대수
단말기는 작업현장 설치 때문에 방해되지 않을 것, 파손하지 않을 것, 아
울러 입력작업이 용이한 곳을 설정할 필요가 있다.
또한 단말기가 비싸기 때문에 작업성을 감안하고 나서 적절한 대수로 결정
하지 않으면 안된다.
⑷ 진도관리 데이터의 활용
① 원가 관리
공정으로부터의 정보에서 그 다음 정보를 얻을 수 있지만 이것은 원가 계
산의 귀중한 자료가 되기 때문에 원가계산의 기본 데이터로서 활용.

어떤 제품을
어떤 공정으로
누가(어떤 기계로)
몇분 걸려서
몇개 만들고 몇개 불량품이 있었는가.

② 작업효율
위의 데이터를 공정별이나 담당자별, 기계별 등으로 집약하는 것보다 각각
의 작업효율을 측정해서 중요한 데이터로 이용할 수 있다.