일용잡화 업체의 공동물류 下

【９】 공동화 실시 효과 ①

그렇다면 운용 개시후의 공동물류효과는 어떻게 되었을까? 당시 계획을 비교해보자.

설립 시에 세운 목적, 목표, 기대는 다음과 같았으나 이중 4가지로 분류해서 효과를 추측해보자.

우선 <표1> ①의 도매점에 대한 정시 일괄납품을 한다는 것에 따른 하수작업의 효율화에 관해서는 분명 평가가 높다. 일용잡화의 상위 메이커로 구성되어 있기 때문에 합계 물량은 도매 납품량의 몇 퍼센트를 차지한다. 이것이 정시에, 그리고 동시에 납품된다는 이점은 매우 크다.

또한 도매점은 planet물류 전용 하차장을 준비해 주기 때문에 순서를 기다릴 필요 없이 두 가지 효과를 갖는다고 말할 수 있다.

다음은 ④의 물류회사에 대한 이점이지만 이것은 효과가 불명확하다.

차량대수 및 시행거리의 감소에 따른 에너지절약, 배기가스/교통체증의 절감, 운전수 노동조건 개선이라고 있으나 비교할 수치도 없어 물류회사로부터 정확한 평가를 받고 있지 않다.

그럼 공동화에 따라 가장 기대되는 장점, ②의 공동배송실행에 따라 적재효율의 향상에 따른 배송단가 삭감에 대해 포커스를 맞춰보자.

우선 정리효과에 따른 물류단가의 가격하락은 그 언어로만 보면 분명 효과가 있는 듯하다. 그러나 어느 정도 규모(물량)의 하주라면 현재의 운임계약단가는 아마 최저레벨로 계약하고 있지 않을까? 연간 수십억을 지불하고 있는 회사가 그 배의 양이 되었다고 하더라도 이상 단가는 내려가지 않으리라 생각한다.

대체로 물량을 늘리는 것이 물류기업에 주는 장점이라고 생각하는 사람이 대다수이다. 분명 그렇게 말하는 것이 일리가 있으나 상황과 한도란 것이 있다. 트럭수송을 예로 들면, 트럭은 20톤 차량이 최대이다. 그것을 넘으면 또 다시 0부터 시작해야 한다. 가장 저가격인 운송은 20톤을 매일 평균으로 하여 출하하는 것이나, 그것을 설명하기란 어려우므로 물류회사의 영업은 양을 늘려서 물량의 변동을 낮추려고 한다. 그리하여 업계구조를 잘 알고 있는 하주들은 대량으로 위탁한다면 가격이 낮아진다고 믿어버린다. 일용잡화의 공동화도 물량을 모으는 것에 따라 운임이 낮아진다고 믿어 공동화를 추진하였지만, 그 결과가 어떤지 말을 하자면 별로 효과는 없었던 것 같다.

88년의 물류비율을 100으로 하고 95년까지 추이를 그래프로 하였다. 그 결과 물류비율은 공동화를 실시한 90년 이후 해마다 증가하고 있다. 최고 기대항목이었던 물류소비삭감이 거꾸로 증가하고 있다.

그렇다면 그 원인은 무엇일까? 조금 벗어나는 이야기지만 설명을 해 보겠다.

우선 물류비 증가의 원인을 어떻게 파악해야 할 지 생각해보자. 예를 들면 물류비중 운임비를 예를 들면 운임은 거리×양×조건에 의해 확정된다. 증감을 판단하기 위해서 판매된 금액과의 비교 뿐 아니라 얼마만큼의 양을 어디에 어떠한 조건으로 운반하는가이다. 따라서 물류비 절감의 요인을 거리 ‘양’조건 별로 활동량을 수치로 나타내 트랜드로 비교하지 않으면 알 수 없다.

그러나 이러한 물류비에 영향을 주는 수치에 관해서 하주는 그다지 데이터로 파악하고 있지 않다기 보다 하주의 관심이 아닌 것이다.

<표2>에 하주와 물류부문의 관리항목을 나열하였다. 명확하게 차이가 있다. 하주의 흥미는 어디까지나 판매에 따른 이익을 확보하기 위한 정보이며 판매금액과 원가금액에 중점을 두고 있다. 당연 하주는 이 정보를 파악하여 관리 하고 있다. 한편 물류는 전 항목으로 설명했듯이 양·거리조건을 중심으로 파악할 필요가 있다. 그러나 이러한 물류에 영향을 주는 데이터를 물류 측은 대부분 파악을 하지 않고 있다. 임시방편의 작업형태로 일에 쫓기어, 데이터 분석이나 축적을 하려 하는 의식이 희박한 것이다. 결국 하주에게는 매상물류비율로 평가되어 그 결과가 악화되어 있더라도 설명이 불가능한 경우가 많은 것이다.

그러한 실례와 그것을 막기 위한 데이타 항목을 다음과 같이 소개한다. <표3>은 판매매상과 물류 비용율을 ３년 간의 트랜드로 나타낸 것이다.

① 매상은 3년 간 변화하지 않았다.

② 물류비용은 3년간 12%악화되었다.

③ 하주가 파악하고 있는 물류비（재고금액, 생산금액, 고객 수）에 영향을 미칠 것 같은 조건으로 보자면 다음과 같이 추측할 수 있다.

고금액은 ８１％로 대폭감소（재고감소＝보관료는 감소하지만 겨우５％증가）

생산금액은 거의 변하지 않는다（제조금액동등＝수송비, 하역비가 감소해야하나 증가）

제품매상에 변화가 없고 （배송료도 변화가 없으나, １４％나 대폭 증가）

정리하자면 보관, 하역, 수송, 배송에 관한 조건은 감소하였다. 물류비용의 각 항목은 모두 증가하고 있다. 이러한 정보까지 물류 비용율의 악화요인을 예측하면 물류회사로부터의 청구 미스, 알지 못하는 사이에 하는 가격인상으로 밖에 생각할 수 없다. 이 결과 청구와의 검증작업을 사람손으로 다시 해보고 그 후에도 판명되지 못해 불명확하다는 결과로 끝난다.

그러나 상세분석 결과 사실은 그렇지 않다는 것이 판명되었다. 물류비에 영향이 있는 진짜 요인을 붙인 것이 <표4>이다.

④ 배송중량이 증가하였다.

⑤ １ｋｇ의 판매원가 다운

⑥ 경품의 증가（매상 ０円）

⑦ １케이스당 들어가는 수량 감소(케이스 수량 증가)

⑧ 기획품（증량이나 샘플부가로 증가）등에 의해 배송중량은 증가했다.

그 이유는 운송비는 중량이 기준이기 때문에 운반한 중량이 늘어나면 판매금액이 같더라도 당연 운임은 증가한다. 또한 보관·하역은 1케이스 당 요금 설정이 되어있어 1케이스 당 수 감소로 케이스가 늘어나면 당연히 비용도 증가한다.

그 결과 하주의 매상은 변하지 않으나 물류비를 매상으로 나눈 물류 비용율은 증가하였다.

매우 단순한 일이지만 유감스럽게도 수치를 명확하게 파악하고 있는 기업은 많지 않다. 판매데이터와 물류데이터가 연결되어 있지 않는 것이다.

그렇다면 항목에서 나타난 꺽인선 그래프로 물류비용비율이 증가한 원인은 무엇인가? 원인의 일부만 소개하도록 한다.

planet 물류에 위탁한 것에 따라 물류비로 계산하지 않았던 부분이 물류비가 되었다. 예를 들어 사원을 고용하여 운송을 했었던 경우의 인건비나 차량비 등은 물류 비에 포함되어있지 않았다.

planet개시 후에 버블이 터져 1㎏의 매출원가가 점점 다운되었다.

버블기의 수급예측에 따라 생산을 했기 때문에 체류재고가 증가하였다.

대량일괄구입이 줄고 배송효율이 악화됐다.



물류비에 영향을 주는 요인은 각 기업마다 여러 가지이다. 이것을 정확하게 파악하지 않는 이상 물류비의 증감 이유는 알 수 없다. 즉, 사회환경이나 기업환경은 항상 변화 하기 때문에, 공동화를 행한다 라고 해서 직접 물류비가 내려가는지 어떤지는 몰랐던 것이다.



【１０】 공동화 실시 효과 ② 품질 효과의 사진


그럼 다음으로 ③의 공동화에 따라 표준화에 대해 살펴보자. 이성과는 매우 컸다. (차 항목 그림 ⑨참조)

- 팔렛을１.１×１.１사이즈로 통일

패킹케이스의 표지를 통일 타사와의 비교（패킹강도, 팔렛 적재율, 파손율, 수주 예측 정도, 재고체류, 기타）등 업계표준화는 착실하게 실시되어 물류 뿐 만 아니라 작업생산성을 크게 향상시켰다.

통상 물류부터의 진언으로 타 부문이 적극적 개선에 움직이는 일은 적다고 하나 왜 이러한 직접 물류에 관련되지 않는 부분에 표준화로의 개선이 신속하게 실시되어온 것일까? 그것은 경합타사와 같은 장소에서 같은 취급 방법으로 비교를 받기 때문이다. 눈앞에서 같은 운용을 하는데 명확하게 자사의 결점이 드러나버린다. 전부서(영업, 생산)가 적극적으로 개선해야 할 요인은 거기에 있다.

이 결과 물류 이외의 부문이 회의 등 적극적으로 참가하게 된 것이다. 해결하고 싶은 의제가 올라오면 필요로 하는 메이커끼리 연구회를 만드는 등 각 기업이 공동으로 해결하는 경우가 많다. 이것은 획기적인 효과라고 말할 수 있다.



【１1】 공동화 실시 후의 효과 ③관리비용의 삭감



설립 시에 거론된 공동화에 기대하는 효과의 결론에 대해서는 전 항목에 기술하였다. 그러나 그 외 공동화의 결과로 얻어진 효과가 있었다. 그것은 다음 항목에서 보여주는 2가지 관리비용의 삭감이었다.



① 청구에 관한 작업삭감

이전에는 각 지사마다 창고회사나 운송회사와 계약하여 거래 은행 수는 전국에 백수십 계좌가 있었다. (동일회선 회사라도 각 지점마다 계약하기 위해 거래은행은 많다. SUNSTAR에서는 195계좌.) 각각의 물류회사로부터 월말이 되면 서면으로 청구서가 온다, 그 청구서는 각 지점의 수발주 담당자가 몇 일간 체크하여 지급업무를 해왔다. 이것이 planet물류 1계좌로 충분하다. planet에서 온 청구data를 자사의 출하정보와 컴퓨터내로 매칭하면 순식간에 검증도 가능하게 되고 관리업무는 매우 간소화되었다.



② 문의전화의 인원삭감

물류에 대한 연결은 미착 문의나 확인 등 도매점으로부터 매일 몇 번이나 들어온다. 그 대응으로서 문의 담당, 크레임 담당을 만들어 물류회사와의 연락을 취해왔다. 이것은 각 메이커가 모두 같은 대응이었으리라 생각한다. 그러나 공동화를 함에 따라 수십개의 회사가 동시에 운반하게 되어 도매점으로부터 메이커로 문의를 할 필요가 없어지고 planet물류 한 회사로 연결하게 되었다. 이것은 도매점에서도 큰 작업의 삭감이며 메이커도 문의전화나 크레임 창구가 필요 없게 되었다. 이것들이 큰 원조가 되어 수주센터의 집약을 추진시켜 이미 전국에 1개소로 수주를 하고 있는 메이커도 있다.

물류센터의 집약효과가 어느 정도인 지를 인원으로 검증해 보도록 하자. 수주센터의 인원의 추이를 집약 전과 후로 <표5>로 나타냈다. 이것은 직접오퍼레이션인원이며 이러한 관리를 하는 관리자는 포함되지 않는다. 그렇더라도 반 이상의 삭감이 된다. 게다가 현재로는 27명을 12명으로 가동할 수 있게 된 것이 판명되었다.



【１2】 장점의정리 <그림1> 참조



① 장점을 정리하면 다음과 같다.

② 공동화를 성공시키기 위해 주의해야 할 사항

참가 각 기업간 에고이즘, 허영을 없애는 일. 물류에 관한 사항은 전부 평등하다. 현재는 데이터로 판매 실적은 명확하고, 판매점은 그 정보를 파악하고 있다. 물류에서 얻어진 정보는 기밀정보가 아니다. 오픈해서 공동으로 얻어진 장점이 더 많다. 물류를 경쟁보다 공동에서 장점을 얻는다.

물류서비스를 상품단가에 부가하지 않는다. 물류는 서비스가 제일이다. 지점은 소비자. 소비자의 물류에 대한 요망은 안정된 상품공급에 있고, 상품판매는 브랜드파워와 상품품질로 승부한다. 판매점에의 최적화는, 매장에 알맞은 카테고리마다 납품=선반단위의 공동납품.

물류회사 3PL만을 의지하지 않고, 참가 메이커의 운영위원이 적극적으로 개혁에 참가한다. 물류회사는 계약이 개시된 뒤 개혁(코스트 다운)은 자사의 매상다운이 되기 때문에, 적극성이 약해진다. 자사에서 물류기능이 없는 (기획만 하는 회사, 컨설턴트 등)을 창구로 하는 것도 하나의 방법.

각 참가 기업 내에서는 모든 회사가 평등하고, 불평등을 없앤다. 예를 들면 공동거점까지 운임을 거리에 관계없이 일률적으로 한다. (공동거점에 가깝다고 해서 이득이라면, 참가 메이커는 한정된다)

목적, 목표를 너무 좁히지 말고, 기대하는 효과를 넓은 시점에서 설정한다. 효과측정은 수치로 명확하게 하고, 데이트 축적은 게을리하지 않고, 참가 메이커 내에서의 발표도 투명성을 가지고 행한다.

각 참가 기업간에는 비밀엄수가 아니라 물류에 관해서는 오픈 마인드로 공동화를 추진한다.

가장 중요하고 어려운 것은, 리더십 기업 및 사무기능을 담당하는 기업의 선정이라고 말할 수 있다. 이것을 메이커 각 회사가 출자한 기획회사에서 행하는 쪽이 효과가 크다.

어쨌든 시도하고 실패를 묻지 않는다.

이상의 사항을 각 회사가 주의해서 실행하면, 공동화는 오래 지속되고 반드시 이익을 얻을 수 있을 것이다.