공급이 수요를 이끌어요

“ 전세계적으로 요즘 중요한 SCM의 이슈로 떠오르고 있는 것은 DDSN(Demand Driven Supply Networks)과 RTE(Real - Time Enterprise)이다.”

i2 Technologies의 강세종 상무는 지난 달 23일 코엑스에서 산업자원부 주최로 열린 ‘글로벌 비즈니스 동향 및 SCM 구축사례 종합세미나'에서 이같이 주장했다. 강상무는 전세계적으로 원가하락과 그로 인한 매출감소가 기업들을 극심한 경쟁으로 몰아넣고 있다면서 대부분의 한국기업들 역시 이러한 경쟁으로 인해 수익성 악화로 고투하고 있는 실정이라고 말했다.

시장은 더이상 품질과 생산성으로 경쟁할 수 없는 상태에 도달, 앞으로의 경쟁 요소는 시장의 변화에 얼마나 유연하게 대처할 수 있는지의 유연성과 속도라고.

현재 한국기업에서의 SCM 상태는 업종별로 봤을 경우 가전분야는 수요관리 시스템, 공급관리 시스템, 생산 스케줄링 시스템, 주문충족 시스템, 협업시스템, 전략적 소스 시스템, 공급망 전략 시스템 등을 갖추고 있지만, 자동차나 그 부품의 경우 공급계획 시스템, 생산 스케줄링 시스템만을 갖추고 있는 것으로 파악되었다.

이미 글로벌 탑 5에 속하는 한국기업들의 경우 7-8년 전부터 SCM을 핵심경쟁력으로 인식하고 SCM에서의 차별화를 꾀해 어느 정도 안정화 단계에 들어섰다. 그러나 대부분의 한국 대기업들은 SCM의 가치를 알고 ERP의 한계를 알아가고 있는 중이다. 하지만 아직까지 위기의식을 느끼지는 않고 있어 SCM에 대한 지식이나 자료가 많이 부족한 상황이다. 중소기업의 경우 선구자들의 도입사례는 풍족하게 갖추고 있지만 값싼 ERP를 도입해 고투하고 있으며 SCM을 도입하기에는 내부역량이 부족하고 아직 너무 비싸다고 인식하고 있다.

AMR 자료는 고객이 원하는 날짜에 원하는 숫자만큼 물량을 가져다 줄 수 있는 Perfect Order가 3%만 향상되어도 기업의 추가 순이익이 1%가 올라가고, 60일치의 재고가 쌓여 있을 경우 이는 기업 총 매출의 7%에 해당한다는 결과를 보여주었다.

DDSN의 최종 목표는 시장의 변화에 대해 제조 유통업체들이 서로 힘을 합쳐 동기화시켜 나가는 것. 즉, 기업이 설정했던 제품의 매출 목표에 도달하지 못했을 경우 어떠한 추가 방법을 동원해서 고객들의 수요를 끌어내어야 할 것인지에 대해 고민하는 것이다.

SCM에서의 문제도 2000년 초에는 제조와 최적화에 주로 초점이 맞춰져 있었다면, 요즘은 수요창출(Demand Driven)과 협력사들과의 동기화 등에 집중되고 있는 형편이다. 현재 뜨겁게 고려되고 있는 문제들은 △효율적인 S&OP 계획, △각 거점에서 재고를 어떻게 가져가야 최적의 재고를 가져갈 수 있을 지에 대한 재고 최적화, △수요창출법 등에 관심이 쏠려 있는 편이라고 강상무는 전했다. 시장이 RTE로 가는 것은, 그동안 평가 단위가 월이나 주단위였다면 최근에는 좀더 자주 빠르게 변하고 있어 일단위나 시단위로 가고 있는 형편이고 이전에는 예측에 따른 생산을 했다면 요즘은 S&OP에 따라 주문생산을 하고 있는 실정에서 잘 보여진다.

RTE를 도입하기 위해서는 계획했던 부분과 실제 실행사이에 보여지는 차이에 대해 매시간이나 매일 단위로 점검해 주는 작업들이 따라주어야 한다. RFID나 POS, 웹서비스 등의 신기술이 실시간 추적을 도와주고 있어 더이상 정보 가용성에 걸림돌은 없는 상황.

삼성전자의 SCM을 통한 경영혁신에 대해서는 전규태 부장이 발표했다. 1998년부터 SCM을 도입한 삼성전자의 경우, 처음 SCM 도입을 단순히 월단위 운영 프로세스를 주단위로 바꾸면 될것이라고 간단하게 생각했다. 결과는 당연히 실패를 안겨주고 막대한 비용 손실로 돌아왔다.

오랜 시행착오를 거쳐 2002년 이후부터 조금씩 SCM 효과를 보고 있어 최근에 와서야 SCM이 정착되었다고 말할 수 있는 상황이다. 삼성전자가 말하는 SCM이란 프로세스와 시스템, 조직을 혁신하여 이익을 극대화하는 총체적인 활동이다. SCM이 ERP와 다른 것은 단순히 있는 자료를 처리하는 수준의 ERP와 달리, SCM은 기업 경영의 철학이 들어가야 하는 부분으로 회사 경영진이 신경써야 가능한 부문이다.

SCM 문제는 산업계가 저속에서 고속으로 발전해 가면서 어떻게 하면 비용을 감축하면서 이러한 변화에 대응할 것인지 고민하게 되고 결국 사전예측의 필요성에 대해 눈뜨게 되는 과정으로 연결 되었다.

삼성전자의 SCM 혁신 방향은 7대 프로세스 향상과 시스템 향상, 조직 향상으로 진행되어 2004년 삼성전자의 SCM 표준을 구축하게 되었다. SCM의 성과는 주로 재고일수와 정시 배달, 수요예측의 정확도 등으로 측정된다. 판매와 생산이 동기화되고 재고가 일정수준을 유지하게 되면 SCM이 안정화단계에 들어섰다고 말할 수 있다고 전부장은 말했다.

이 과정에서 삼성이 지켰던 기본 원칙들은 1. 사전 주문량 만큼만 할당해 준다는 것( No Forecasting, No Allocation) 2. 주단위 operation 3. 재고량 제로 지향 4. SCM에 맞는 조직개편 등을 들 수 있다.