통신원 리포트(일본)/ 山武 그룹의 JIT 시스템 15년

이번호에서는 <경제 2003·2>호에 실린 [山武그룹의 JIT 시스템 15년]이라는 논문을 요약해 소개해 본다. 현대 일본의 과도한 노동문제에 대해 언급하면서 물류부문에서도 중요시되고 있는 JIT 시스템을 노동문제 측면에서 15년을 정리하고 있다.

1. 山武그룹의 개요

종합자동기기 제조업체인 山武그룹(주식회사山武, 山武산업시스템, 山武빌딩시스템)은 1986년에 토요타 생산방식인 JIT(Just In Time) 시스템을 도입했다. 그로부터 15년이 경과돼, 노동자의 입장에서 JIT 시스템 하에서의 노동부담을 제조 시점에서의 문제점과 과제를 밝혀보려고 한다.
山武그룹은 석유, 화학, 철강 등 플랜트와 환경, 에너지, 의약, 식품 플랜트의 자동제어기기와 빌딩 제어 시스템을 제작하는 회사이다. 자본금 105억엔, 종업원은 그룹 전체가 약 6천명이다. 1997년에 모회사인 미국의 Honeywell사와의 자본, 기술제휴 관계를 해소했다. 1998년에 외국자본에서 자립한 기업으로서 살아남기 위해 주로 생산부문과 해외부문, 연구개발부문을 담당하는 모회사의 기능을 가지는 <주식회사山武>와 공업시장의 판매 서비스 회사인 <山武산업시스템>, 빌딩 시장의 판매공사회사인 <山武빌딩시스템>로 분사해 현재에 이르고 있다. 그러나 앞이 보이지 않는 불황과 가격파괴에 의해 모회사인 山武의 업적이 악화되면서 2003년 4월에 분사했던 3개 회사를 다시 통합하는 혼미한 상황에 처해 있다.

2. JIT시스템의 도입과 문제점

JIT시스템의 도입은 1986년에 토요타 계열의 컨설턴트 회사인 신기술연구소에 의뢰해 시작됐다. 당초에는 제조 라인의 개선부터 시작돼 그 후에 생산시스템 전체로 넓혀 갔다. 동사에서는 그 시스템을 JUMPS(Just intime Upgrade Manufacturing Process System)라고 명명했다.
주력 제품은 공업용의 디지털 컨트롤러, 기록침, 연소감시기기, 공업용스위치, 압력전송기, 전자류양계, 빌딩용 제어시스템, 그리고 공업용 디지털 컨트롤러 시스템 등이다. 이 모든 제품의 라인은 JIT 시스템으로 생산하고 있다.

1) 도입

1986년 도입시에 4개의 공장에서 그때까지 월단위 Batch 생산방식을 기본적으로 한 부품을 생산 하는 JIT시스템으로 바꿨다. 작업방법도 컨베어 작업과 팀으로 앉아서 작업하던 방식에서 의자를 치우고 강제적으로 서게 했다. 재고, 인원, 스페이스의 반감을 목표로 리드타임(제품완성소요시간)을 80% 단축시켰다. 그 결과 서서 일하는 작업에 의한 노동자의 호소가 격증했다.

2) 전개

JIT시스템을 도입할 때는 조립 라인 뿐이었지만, 1990년대에 들어서 기계가공라인도 JIT시스템에 본격적으로 포함됐다. 또 수주에서 부품kit, 가공, 조립조정, 감사도장, 포장 출하까지를 하나의 라인에 포함시키는 셀 생산방식을 도입한 현장도 생겼다.
JIT 시스템이 전 회사에 전개되기 위해 중요한 역할을 한 것이 <自主檢>이라고 불리우는 JIT추진의 사내조직이다. 自主檢의 팀을 지도한 것이 사장으로부터 권한을 받은 컨설턴트 회사의 지도원이다. 自主檢은 사내에서 선발된 사람이 3개월간 연수를 받은 후 각 직장을 돌아 라인개선을 지적하고 실행해 가는 팀이다. 결국 JIT를 전 회사에 수평 전개하는 조직이다. 自主檢의 지적은 다음날까지 실행해야 한다. 심야에 현장의 라인을 개선시키는 등 강압적인 지도를 해 왔다.
이 시기는 생산량이 격증해 잔업과 휴일출근, 교대제 근무 등으로 장시간 노동에 대응시켜 생산증을 대처해 왔다. 또한 제조 코스트 삭감을 위해 남성의 중고년 정사원을 간접부문에 배치 전환시켜 정년퇴직자의 보충은 파트사원으로 바꿔 그 여성파트사원이 생산의 주력이 되었다.

3) 초단납기화와 불안정고용노동자의 확대

거품이 붕괴해 불황이 계속되는 중에 가격파괴가 진행되고 한층 코스트다운이 요구되고 있다. 또한 해외 제조업체의 진출에 대응해 코스트, 납기에서의 경쟁력을 강화시켜 단납기로 시장을 유지하기 위해 JIT시스템은 대단한 위력을 발휘했다. 그때까지 표준납기는 수주생산품의 경우 1개월에서 2개월이었지만 1주일에서 10일로 돼고 결국은 1일이 되는 등 JIT에 의한 공정개선으로 리드타임은 더욱 단축됐다. 컴퓨터시스템과 연결시킨 JIT의 생산시스템은 설계에서 제조, 출하까지 24시간 가동시키도록 진화됐다.
동시에 노동방식은 인원의 삭감, 파트타임화, 아르바이트, 파견사원 등의 비정규사원에 의한 노동편성이 주류가 되었다. 또한 인원삭감의 대응으로 적은 인원으로 최대한의 생산을 실행하기 위해 JIT시스템을 활용했다.
그러나 너무 적은 인원이 되면서 JIT시스템의 근원인 한개생산과 라인설비의 보전이 제대로 되지 않고 품질이 유지되지 못하는 상태가 되었다. 동시에 그것을 지탱하는 노동현장도 무리에 무리를 한 결과 앞으로 기술할 노동부담의 면에서 중대한 문제가 발생한 것이다.

4) 노동부담

a. 전반적인 건강악화
b. 재직사망
c. 과밀노동
d. 서비스노동
e. mental health

5) 품질문제에 파급

장기에 걸친 불황과 거기에 추격을 시도한 JIT불황으로 수주가 급락하고 잔업과 휴일출근 등이 규제되고 있기 때문에 표면적으로는 라인의 노동방식은 여유가 있는 것처럼 보인다.
그러나 극단적인 단납기(24시간 대응과 4시간대응)와 과도한 인원삭감으로 작은 변동에 유연하게 대응할 수 없게 되었다.
대규모화에 의한 빈번한 응원노동, 배치전환 등의 모자이크 노동형태는 작업자를 숫자를 채우는 의미만으로 해석해 작업이 부분적으로 이루어지도록 만들었다. 그 결과 지금까지 생각하지 못한 미스와 기술부족에 의한 품질문제가 일어나게 되었다.

3. 설비의 진부화와 경쟁력의 저하

이와같이 山武그룹은 JIT 시스템에 의한 현장개선으로 부터 시작해 단납기 대응과 재고 절감의 생산 시스템을 구축해 왔다. 확실히 JIT 시스템은 코스트다운과 단납기를 실현시키는데 놀라운 효과가 있었다.
본래 JIT 시스템은 <자동화>에 의한 라인의 구축에 의해 조립과 기계가공의 미숙련노동자에게도 작업이 가능한 것이었다. 그 전제로서 라인의 유지관리, 보전을 위한 전문팀과 라인의 감독자인 백업체제가 있어야만 한다.
그러나 과도한 인원삭감에 의해 보전담당자는 줄어들고 백업해야 될 감독자 까지도 하나의 사원으로 간주되고 있다. 또한 노화된 기계를 작업자가 간간히 사용하고 있는 것이 현실이다. 이렇게 코스트에만 눈을 뺏겨 JIT 시스템에 너무 기댄 결과 대규모의 설비투자를 하지 않고 기존의 설비를 수작업으로 개선해 생산성을 높이는 한치 앞만 내다보는 개선으로 당면의 문제를 헤쳐 나가 왔다.
그 결과 공장의 생산설비로의 투자가 이루어 지지 않아 현재는 기계, 설비의 노화가 생산에 영향을 끼치는 단계까지 오게 되었다.
설비보전을 위한 투자를 게을리 하고 생산효율을 JIT 시스템만으로 대처해 온 결과 경합타사가 해외생산과 대규모 자동화로 대응해 온 것에 뒤쳐져 경쟁력이 저하되어 있는 것을 지적하고 싶다.
어떠한 우수한 시스템도 그것은 한면으로 노동, 설비, 기술개발, 판매라고 하는 종합력을 균형좋게 바꾸어 가지 않으면 시대로 부터 남겨지는 것이 JIT 시스템의 노동방식으로부터 엿볼 수 있다.

4. 인간다운 노동생활을 요구하며

山武그룹에 JIT가 도입돼 15년의 변화와 노동방식을 검토해 봤다.　엔고불황에 대응해 시작됐던 JIT 시스템은 코스트다운과 단납기에 대해 커다란 효과를 발휘했다고 말할 수 있다. 그러나 노동자 입장에서 보면 JIT 시스템에 의해 과밀노동이 유입되고 고용의 불안정화의 토대가 만들어져 파트타임화, 아르바이트화의 길을 열었다고 볼 수 있다.
그 결과 노동자는 임금도 노동조건도 결코 좋아지지 않고 최근에는 오히려 악화되고 있는 실정이다. 또한 노동부담의 면에서부터도 전반적인 건강악화가 보여 한사람 한사람의 노동자에 대한 부하가 높아지면서 시간에 쫓긴 긴장상태가 항상 지속되고 있다.
또한 경영자의 입장에서도 품질면에서의 불안정은 중대한 과제로 대두되고 있다.
더욱이 생산효율이라는 면에서 보아도 최근의 설비와 생산 시스템으로부터 뒤쳐져 있으며 경합타사와의 신제품개발력, 코스트에서 떨어지고 있다는 것은 앞에서 서술한 대로이다.
이상의 내용에서 JIT 시스템과 그 후의 셀 생산시스템도 포함해서 인간의 능력의 발전을 촉진하는 인간다운 노동방식을 연구해 그 실현을 위해 노력해야 하리라고 본다.
이를 위해 구체적인 방책을 다음과 같다.

(1) JIT시스템과 셀 생산 시스템에 의한 생산성 향상을 노동자에게도 환원시켜 가는 기본 자세 확립
(2) 노동시간을 단축한다.
(3) 과밀노동 대책으로 1시간에 1회의 휴식시간과 점심시간은 1시간휴식으로 피로를 회복시켜 준다.
(4) 파트타임사원도 포함해 기술을 높이기 위해 교육제도의 실시. 로테이션의 실시에 의해 작업전반을 경험한다. 간접부문으로의 전환도 포함해 능력발달의 기회를 보장한다.
(5) 파트다임사원의 임금을 발본적으로 올린다.
(6) 적정한 인원을 배치. 교대요원과 보전을 위한 기술자를 확보하는 것으로 품질을 유지한다.
(7) 직장환경의 정비. 소음대책, 먼지제거, 온도대책 등 아주 세심한 대책을 실시한다
(8) 여성 파트타임 사원을 위해 특히 휴게실을 개선한다.
(9) 불필요한 서서 일하는 작업은 피하고 의자를 배치한다.
(10) 불안정한 응원 등에 의한 노동편성을 폐지하고 품질면에서도 안정적인 라인작업을 목표로 한다.

이와같은 항목을 실현하는 것으로 보다 좋은 직장환경을 구축하는 것이 가능해 진다. 그것이 일하는 것이 기쁨이 되는 것이라고 확신한다.