2002-10-02 17:32

통신원 리포트(일본)/ 박기보

  • 이전으로
  • 크게보기
  • 작게보기
  • 인쇄
  • 메일발송
  • 스크랩하기
서플라이체인 실패의 뒤에는 IT도입 실패가 있었다

이번호에서는 라는 특집을 실은 流通設計21을 참조로 도입사례는 많지만 성공사례가 드문 물류 현실과 그 과제에 대해 살펴본다. <서플라이체인 실패의 뒤에는 IT도입 실패가 있었다.>는 Frameworx의 田中 純夫씨의 글을 <사내마찰에 시간을 낭비해서는 SCM개혁은 어렵다>는 컨설턴트인 大橋 進씨의 글을 읽어본다.

도입사례는 많지만 성공사례는 드문 것이 현실

SCM은 경영자에게는 비즈니스 상식의 하나이다. 그러나 그 성공사례를 보면 극히 찾아보기 힘들다. 화려하게 SCM도입을 발표한 기업조차 그 효과에 대해서는 애매하게 대답한다. 도입담(성공담이 아닌)의 뒤에는 도입할 때의 여러 문제가 숨바꼭질을 하고 있다. 그 한 예로서 경영파탄에 이른 K마트가 있다. 관련 분석기사를 인터넷에서 검색해 보면 “K마트의 파탄 뒤에는 IT의 실패”라고 하는 제목의 보고서를 볼 수 있다. 보고서에 의하면 K사의 CEO는 2000년부터 2년간 2억달러에 가까운 IT투자를 설계, 실행했다. 하지만 현재 이 시스템의 재수정에 착수했다는 이야기다. 이런 짧은 기간에 시스템을 바꾸지 않으면 안 될 정도로 <이 SCM시스템에는 큰 문제가 있다>는 설명이다. K사는 과거 5~6년간 CIO(Chief Information Officer)가 눈이 어지러울 정도로 바뀌어 현재는 CIO부재 상태가 계속되고 있다고 한다. 원래 동사의 CIO는 서플라이 체인과 머천다이징 및 로지스틱스에 정통하다는 인재로 스카웃한 인물들이지만 갑자기 이런 실패에 빠지고 말았다. 더욱이 놀랄 일은 이 2억달러에 가까운 손실의 대부분은 시스템의 상각비라는 사실이다. 이 시스템은 앞으로 일체 사용되는 일이 없다고 한다. 서플라이 체인 관련 시스템에서 아마 사상 최대규모의 실패라고 할 수 있다. SCM구축과정에서 IT의 실패가 원인으로 기업파탄이라는 막대한 대가를 치루는 결과를 낳게 된 것 이라고 말 할 수 있다. 이 시스템은 일본에서도 진출하고 있는 미국 벤더의 것으로 동 보고서는 발표하고 있다. 이 사례뿐만 아니라 실패 사례의 연구는 교훈을 알려준다. 일본의 사례를 분석해 SCM의 성공과 실패의 요인에 대해 고찰해 본다.

SCM을 정착시키기 위해 해결해야 할 과제

우선 SCM이 성공한다는 것은 무엇인가라는 점에 대해 생각해 보자. 목적달성의 관점에서 보면 눈에 보이는 결과로서 <재고절감과 자금융통을 개선하는 것>으로 정의할 수 있다. 한편, SCM의 원래 목적은 무엇인가. 한가지 중요한 요소가 있다. 그것은 “누구를 위해서”라는 점이다. 경제사회에서 SCM의 최종목적은 시장에 대한 서비스의 제공이다. 이것을 정확히 인식하는 것에 의해 각 플레이어의 역할, 중복부분, 합리화의 포인트 등 본래 해결해야 할 과제를 감당할 수 있게 된다. 다음에서 4가지 정도로 들어 본다.

SCM의 환경과 시스템의 부적합

SCM의 목적이 시장에 대한 서비스의 제공이라면 역사, 자연환경, 문화 등 유무형의 사회 인프라 위에서 성립된 시장을 구성하는 사람들의 수요를 만족시키는 것이다. SCM의 시스템 구성은 시장에 적합한 것이 되어야 한다는 설명이다. SCM시스템을 도입 할 때 시스템의 적합도는 물론, 도입비용을 넘지 않는 가격대와 고품질, 더욱이 국산이라서 가능한 지원이 보급의 열쇠를 쥐고 있다고 볼 수 있다. 한국에서는 일본보다 한발 앞서 미국계열의 SCM소프트가 쉐어를 확대했지만 시장에서의 부적합과 대응이 좋지 않아 한때의 열기가 식고 시장의 유사성과 정합성이 높은 일본제 소프트웨어에 대해 관심이 높아지고 있다.

경영어프로치의 어긋남

SCM의 성공에는 경영최고진의 관여, 이른바 top down이 필요하지만, 경영최고진의 폭주는 좋은 결과로 연결되지 않는다는 것이 앞의 사례로 봐서도 알 수 있다. 구미의 주류는 미리 골(목표)을 설정해 현재의 갭(과제를 명확하게)을 메워 가는(제약의 범위 내에서 해결) 연역적방법이다. 한편 우리들에게 익숙한 것은 귀납적방법으로 목적, 목표는 애매하지만 다양한 문제를 전체에서 공유해 해결해 가면 거기에 골이 있다는 것이 일본적 가치관이다. SCM도입에 관해 ERP(Enterprise Resource Planning)나 WMS(Warehouse Management System)의 선정을 고찰하면 일본에서는 일반적으로 계획, 관리계의 ERP는 최고경영진이 결정하고 SCM실행계는 현장의 매니저 등급에서 실질적으로 결정하는 일이 많다. 커다란 실패가 일어나기 어려운 반면 커다란 개혁과 성과로 가기 어려운 난점도 있다. 실패사례를 관찰해 보면 구미를 모방하는 어중간한 태도는 현장과 거래처에 혼란과 폐해를 가져오는 결과만 낳을 뿐이라는 것을 알 수 있다.

경영의사와 스피드감각

경영의 본질 중의 하나는 스피드에 있다. 의사결정의 스피드라고 바꿔 말해도 좋다. 환경변화에 대한 신속한 대응에는 의사결정의 스피드와 그것을 가능하게 하는 강력한 오너십의 존재가 필요하다. SCM구축에는 사내외로 상당한 에너지를 필요로 한다. 반드시 해 낸다는 의지와 신속한 의사결정이 불가결하다.

시스템도입과 벤더결정의 실패

레벨이 낮은 벤더의 선정은 최악이다. 현장을 모르는 벤더에게 실행계 시스템의 구축은 불가능한 것이다. SCM을 그림으로 그리는 것과 실제로 운행하는 것은 별개의 문제이다. <사례는 소설보다 소설적이다>라는 말처럼 현장에서는 비상식이 상식이며 드문 일도 언제나 일어난다. 커다란 목적을 향해 단계마다 달성해야 할 목표를 넘기 위해서는 프로젝트의 오너십(도입측의 필수)과 실무의 실행 환경구축을 위한 강력한 리더십(우수한 벤더의)의 조합이 좋은 결과를 낳는다. 시스템선정에 있어서 단순히 통합자와 벤더(개발처)의 브랜드에 흔들리지 말고 스스로 진짜를 구별할 수 있는 눈을 키우는 즉 진짜를 가려 낼 수 있는 힘이 필요하다. 그들은 좋은 것 밖에 말하지 않는다. 그렇다면 도입사례의 철저연구(실제적인 효과는 무엇인가)는 물론 독립(중립)된 컨설턴트의 의견과 통합자의 목소리에 귀를 기울인다. 또한 경합처와 금융기관 및 투자회사의 평가 등도 집어넣는 등 현장의 소리에 접근 하는 것이 효과적이다. 안일한 시스템 선정은 경우에 따라서는 기업파탄의 방아쇠가 될 지도 모른다는 것을 몇 개의 사례는 교훈으로 제시하고 있다. SCM성공의 여부는 이미 기업의 생명선을 쥐고 있는 시대인 것이다.

사내마찰에 시간을 낭비해서는 SCM개혁은 어렵다

“일본인은 근면하다”라고 자주 불리운다. 일본인 외에도 근면한 국민은 많지만 왜 유독 일본인들은 그렇게 불리워지는가. 또한 동시에 “일본인은 컨셉설정에 약하다”라든지 “일본인들은 모방을 잘한다”라는 부정적인 평가도 있다. 이런 일본인에 대한 평가를 머리 속에 유념해 이번 기획인 라는 의문을 던져보면, 그 답은 저절로 이런 생각이 든다. “일본에 SCM이라는 단어는 충분히 사람들에게 알려졌다. 하지만 SCM을 기업전략의 중심에 위치짓고 업무개혁을 추진하고 있는 기업은 별로 많지 않다” 결론부터 말한다면 “일본에 SCM은 정착하지 않았다”라는 것이다. 그렇다면 대부분의 기업에서 SCM이 왜 잘 이루어지지 않았나에 대해 생각해 보자. 컨설팅 서비스를 통해 많은 기업인들과 SCM에 대해 얘기를 할 기회가 있지만 생각만큼 SCM을 잘 추진하지 못하고 있는 기업들은 몇 가지의 공통적인 결함이 있었다. 그 점을 두 가지로 요약해 보면 다음과 같다.

이해부족과 오해 ·안일한 발상이 실패를 부른다

SCM을 실전으로 옮길 때 대상범위를 어디에 둘 것인가를 명확히 두지 않고 시작하는 경우가 있다. SCM은 제품개발에서부터 최종 소비자에게 제품이 건네지기까지라는 개념에서 갑자기 서플라이 체인 전역에 이르는 방법이 변경을 추진하게 하는 것이다. 통상, 한 제품(또는 제품군)의 서플라이 체인은 복수기업으로 이루어지는 경우가 대부분이다. 사내의 서플라이 체인에 주안을 두고 있는가, 파트너기업도 포함해 서플라이 체인을 개혁하려하는가에 대한 규정이 필요하다. 명확한 규정없이 SCM이라는 단어에 끌려서 프로젝트가 도중에 우왕좌왕하는 경우도 있다. 또는 타기업도 포함하는 서플라이 체인 개혁을 추진하면서 도중에 타기업과의 교섭에는 시간이 많이 걸려 어렵다는 등의 이유를 들어 사내 개혁에 주력하는 경우도 종종 볼 수 있는 사례이다. 좀 더 명확하게 말한다면 최고경영진이 타기업과의 교섭에 적극적으로 나갈 수 있는 마음가짐이 없으면서 시작해서는 안 된다는 얘기다. 최고경영진이 교섭하는 시간적 여유가 없다면 직위가 낮은 직원에게 강력한 권한을 줘야만 한다. 또 한 가지 오해는 “서플라이 체인 전역에 걸쳐 개혁을 시작하면 된다”라는 점이다. 기업이 현재 가지고 있는 자원이나 지식의 축적 등의 단계에서 간단한 곳으로부터 점차적으로 개혁을 시작하는 계획을 세워야 한다. 새로운 조직의 도입에는 순서가 있다. 그 순서를 무시하는 일 없이 최선의 순서(각 기업의 실력에 따라 다르다)에 맞춰 시작해야 하는 것이다. 또한, SCM 팩키지 소프트웨어의 도입만 한다면 되는 것이 아닌가라는 오해도 있다. SCM팩키지 소프트웨어는 표준적인 오퍼레이션을 실현하기 위한 한가지의 수단이다. 새로운 시스템을 도입하는 경우 그 실행자는 지금까지 절차를 대폭으로 변경해야 한다. 그 심리적, 실무적 마찰은 User Cost라고 불리운다. User Cost가 너무 크다고 판단될 때에는 시스템 도입을 서둘러서는 안 된다.

조직으로 부터 기인하는 결함·본부의 책임범위와 직권이 중요하다

조직으로 부터 기인하는 오산은 자사내의 눈으로는 알 수 없다는 난점을 지니고 있다. 조직의 변경이 구체적인 직위와 직원의 매칭이라는 과정에 들어선 순간 본래의 신조직의 목적으로부터 괴리를 일으키는 경우가 보통이다. SCM의 경우 제품개발에서부터 조달, 생산, 판매, 유통이라는 SCM 전역을 관할하는 부서를 만드는 것이 상식이다. SCM본부라든지 SCM센터라고 불리우는 조직은 예를 들면 생산본부, 구매본부, 판매본부라고 하는 각각의 부문보다 강력하지 않으면 안된다. 게다가 SCM본부가 만드는 <가이드라인에 각 부문이 따른다>라는 정도가 아닌 SCM본부가 타본부에 말하자면 명령을 내린다고 생각해야 한다. 연공서열을 폐지하자고 주장하는 한편, 후배가 선배에게 명령을 내리는 것이 익숙하지 않는 사풍이 존재하는 경우도 많다. 지휘명령계통과 직권을 명확하게 하는 노력을 게을리 해서는 안 된다. 회사분위기를 그렇게 만들지 않고 전사의 기능을 횡단적으로 보는 조직을 만들어도 어떠한 기능도 하지 못 하는 것이다. 일본의 SCM은 이제부터다. 부단의 노력과 강한 의지를 가지고 SCM을 추진해 가야만 할 것이다.
로그인 후 작성 가능합니다.

0/250

확인
맨위로
맨위로

선박운항스케줄

인기 스케줄

  • BUSAN LOS ANGELES

    선박운항스케줄 목록 - 선박운항스케줄목록으로 Vessel, D-Date, A-Date, Agent를 나타내는 테이블입니다.
    Vessel D-Date A-Date Agent
    President Bush 09/25 10/06 CMA CGM Korea
    Hyundai Earth 09/25 10/07 HMM
    Maersk Shivling 09/26 10/11 MSC Korea

  • BUSAN JAKARTA

    선박운항스케줄 목록 - 선박운항스케줄목록으로 Vessel, D-Date, A-Date, Agent를 나타내는 테이블입니다.
    Vessel D-Date A-Date Agent
    Baltic West 09/23 10/02 Sinokor
    Sawasdee Mimosa 09/23 10/04 Heung-A
    Sawasdee Mimosa 09/23 10/05 Sinokor

  • INCHEON SHIMIZU

    선박운항스케줄 목록 - 선박운항스케줄목록으로 Vessel, D-Date, A-Date, Agent를 나타내는 테이블입니다.
    Vessel D-Date A-Date Agent
    Victory Star 09/23 09/27 KMTC
    Ty Incheon 09/25 09/29 Taiyoung
    Ty Incheon 09/26 09/30 Pan Con

  • BUSAN NHAVA SHEVA

    선박운항스케줄 목록 - 선박운항스케줄목록으로 Vessel, D-Date, A-Date, Agent를 나타내는 테이블입니다.
    Vessel D-Date A-Date Agent
    Beijing Bridge 09/23 10/10 HS SHIPPING
    Beijing Bridge 09/23 10/12 Sinokor
    Beijing Bridge 09/23 10/14 Heung-A

  • BUSAN BANGKOK

    선박운항스케줄 목록 - 선박운항스케줄목록으로 Vessel, D-Date, A-Date, Agent를 나타내는 테이블입니다.
    Vessel D-Date A-Date Agent
    Starship Taurus 09/23 10/02 Heung-A
    Kmtc Singapore 09/23 10/02 Sinokor
    Kmtc Singapore 09/23 10/04 Heung-A
출발항
도착항
검색

많이 본 기사

광고 문의
뉴스제보

스케줄 많이 검색한 선사

스케줄 많이 검색한 항구

포워딩 콘솔서비스(포워딩 전문업체를 알려드립니다.)

해사물류 통계 해사물류 통계

자유게시판
추천사이트
인터넷신문

BUSAN OSAKA

선박명 항차번호 출항일 도착항 도착일 Line Agent
x

스케줄 검색은 유료서비스입니다.
유료서비스를 이용하시면 더 많은 스케줄과
다양한 정보를 보실 수 있습니다.

로그인