성공사례분석 테스코

최대 비용절감 전략으로 기반,
혼합형 서비스 모델 개발 가시화

테스코의 전략경영 사례

현재 해외의 유통업체들의 러시가 계속되고 있는 가운데 우리나라에서도 업계 후발주자인 테스코의 활약이 눈부시다. 한국에서는 삼성과 손잡은 테스코는 영국 최고의 유통업체. 테스코의 성공사례를 통해 우리 수직상승하고 있는 테스코 성공비결을 알아보자.

테스코는 연간 매출이 300억 달러에 이르는 영국 최대의 유통업체다. 테스코는 인터넷/전자상거래에 대한 열기가 급상승하던 90년대 후반, 온라인사업 확장에 대한 소극적 자세를 일관하여 비판을 받았었다. 그러나 테스코는 현재 세계 최대의 온라인 유통판매업체로 자리매김하고 있다.

▶ 신중한 선택이 성공 불러
　테스코의 e비즈니스 전략에서 가장 주목할 만한 것은 점진적으로 신중한 투자를 해왔다는 것이다. 1996년 당시 인터넷이 폭발적으로 성장하고 온라인 유통이 일확천금을 담보하는 획기적인 아이디어로 떠오를 때에도 테스코는 매우 조심스런 입장을 보였다.
테스코는 온라인 주문처리를 받는 점포 한 개만을 시범적으로 영국 오스털리 지방에 열었다. 이는 고객들이 전통적인 쇼핑 방식을 접어두고 새로운 온라인 방식을 채택할 것인지를 시험하기 위한 것이었다.
테스코는 또한 기존 점포에서 온라인 쇼핑용 물품을 조달하는 것이 효율적인지, 또는 새로운 별도의 창고를 구축하는 것이 나은지를 결정해야 했다.
1998년 3월경, 테스코는 온라인 유통시장에 잠재수요가 충분히 있으며 기존 점포를 이용하여 주문내역을 조달하는 것이 가능하다는 것을 확인했다. 그러나 아직도 경제적 수익성을 확보하기 위해서는 더 많은 검증 과정을 거쳐야 했다. 테스코는 1999년에야 비로서 100개 점포를 대상으로 온라인 유통서비스를 시작할 수 있었다.
Tesco.com은 성장을 거듭하여 현재는 250개 점포를 대상으로 서비스를 제공하고 있다. 이는 영국에 있는 전체 테스코 점포 690개의 3분의 1에 해당하는 것으로 영국 인구의 91%가 테스코의 온라인 쇼핑을 이용할 수 있게 되었다. 지난해 Tesco.com의 매출은 약 4억5천만 달러였으며 총 순이익은 2천2백만 달러에 달한 것으로 분석되고 있다. 업계 전문가와 분석가들은 테스코의 이러한 사례를 유통업계 최대의 e비즈니스 성공신화로 꼽고 있다.
　
▶ 기존 점포망을 이용한 비용효율적 전략

인터넷/닷컴붐과 함께 온라인 유통사업에 대한 투자도 급격히 증가했다. 그러나 테스코는 이러한 열풍에도 불구, 온라인 사업이 당분간 큰 수익원이 되지 못할 것이라고 판단했다. 실제 온라인 유통에 의한 매출은 아직 테스코의 전체 매출액 300억 달러 가운데 1.5%에 불과하다. 테스코는 막대한 비용을 들여 신기술로 포장된 유통창고를 세우는 대신, 저비용 로우테크(Low-tech) 방식을 취했다. 테스코 점포에서는 10여명의 온라인 서비스 전담인력이 고객이 주문한 물품을 찾아 고객 배달 차량에 싣는 일을 하고 있다.
테스코의 이러한 전략은 수많은 닷컴들이 비즈니스 모델의 검증 절차 없이 성장에만 과욕을 부려 실패한 경우와 큰 대조를 이룬다. 테스코사의 CEO는 매출에만 먼저 신경을 쓰고 나중에 비용구조를 생각한다면 어떤 사업도 성공할 수 없음을 강조했다. 테스코의 신중하고 점진적인 전략은 웹밴의 실패로 인해 더욱 빛을 발했다. 역사상 가장 많은 자금을 유치한 것으로도 유명한 웹밴은 지난해 7월 부도처리 됐다.
이 기업은 미국에서 창업 2년 만에 무려 12억 달러의 손실을 가져왔다. 웹밴은 인건비를 절감하고 규모의 경제를 실현하기 위해 자동화된 미국전역에 대형 물류창고를 세웠다. 그러나 수천만 달러를 들여 세운 물류창고를 제대로 활용할 만큼 고객의 주문은 많지 않았다. 따라서 고정비용은 매출액을 훨씬 넘어섰다. 분석가들은 웹밴이 각 주문을 처리할 때마다 5-30달러의 운영 비용을 손해 본 것으로 추측하고 있다. 여기에 감가상각, 마케팅, 기타 비용을 고려하면 각 주문에 대한 비용 손실은 약 132달러에 이른 것으로 분석된다.
반면 테스코는 별도의 물류창고 없이 점포에서 주문물품을 찾아 배달하는 방식을 선택했기 때문에 초기 시작비용이 매우 적었다. 테스코가 지난 4년 동안 식료품의 온라인 유통판매를 위해 투자한 금액은 5천8백만 달러 뿐이다. 또한 향후 비식료품 제품의 추가 투자 예상 규모도 2천9백만 달러 수준이다. 업계에서는 테스코의 점포기반 모델이 향후 온라인 유통판매의 대체적인 흐름이 될 것으로 보고 있다.

▶ Tesco.com의 향후 과제

테스코 모델에 한계가 없는 것은 아니다. 테스코는 모든 온라인 주문을 스코트랜드 던디에 있는 데이터 처리 시설을 통해 고객에게 가장 가까운 점포로 보낸다. 따라서 고객들은 그 점포에 있는 물품에 한해서 주문을 할 수 있다. 만일 이 점포가 테스코의 소규모 점포일 경우, 약 2만개의 물품에 대해서만 주문이 가능하다. 큰 점포의 경우 보통 4만개의 물품이 구비되어 있다. 분석가들은 테스코 모델에 대해 확장성이 부족하다는 우려를 표명하고 있다. 고정비용은 낮지만 Tesco.com의 변동비용은 상대적으로 큰 편이다. 주문이 늘어날수록 물품을 고르고 배달하는 인력이 그만큼 증가해야 한다. 결과적으로 웹밴이 큰 물류창고를 지으면서 기대했던 규모의 경제를 실현하기는 어려울 것이다. 또한 테스코의 비즈니스 모델은 경쟁자들의 모방으로부터 안전하다고 볼 수 없다. 테스코는 현재의 온라인 비즈니스 모델이 오랜 기간에 걸쳐 형성된 것이라고 하지만 분석가들은 이것이 쉽게 복제 가능할 것으로 내다보고 있다.
테스코는 이러한 문제를 해결하기 위해 ‘혼합형 접근방식’으로 전략을 수정할 계획이다. 즉, 현재의 점포기반 배달서비스를 유지하는 한편, 밀도가 높고 주문처리가 많은 지역에 대해서는 창고를 지을 예정이다.
또한 테스코는 주문 물품을 고르는 직원들이 일반 쇼핑 고객들의 쇼핑을 방해하지 않도록 하기 위해, 점포를 제품군에 따라 6개 구역으로 나누어 구역마다 물품을 고르는 직원을 두고 있다. 고객의 온라인 주문 물품을 담는 각각의 바구니에는 무선 휴대 컴퓨터가 있어 온라인 주문처리 담당자들이 점포 내에서 가장 쉽고 효율적인 경로를 선택할 수 있도록 해준다. 이러한 기술적 도움으로 한 개의 물품을 꺼내는데 걸리는 시간은 약 30초. 64개 물품을 꺼내는 데에는 총 32분이 소요된다.
테스코는 온라인 식품유통사업에서의 성공을 발판으로 점차 아기용품, 와인 등과 같은 비식료품군으로 서비스를 확대시켜 나가고 있다. 제품확대 전략과 함께 해외시장진입을 통한 지역적 시장확대도 추진 중이다. 테스코는 이미 미국의 3위 슈퍼마켓 유통체인인 세이프웨이와 제휴를 맺고Tesco. com모델을 미국에 적용하고 있으며, 한국 시장에서도 2002년 1사분기까지는 온라인 쇼핑사업을 시작할 계획이다. 테스코는 한국의 높은 초고속 인터넷 이용률을 고려, 해외 온라인 쇼핑사업 1차적 대상으로 결정했다고 한다. 한국의 유통 기업은 과연 테스코의 이러한 e비즈니스 도전에 응전할 준비가 되어있는가 자못 궁금할 따름이다.