아웃소싱 어디로 발전하는가? 제3자물류 등 고객요구에 자생적 발전상으로

최근 들어 비핵심부문의 효율화뿐만 아니라 전략에 따라서는 핵심부문이라고 생각하는 부문에서도 과감하게 아웃소싱하는 경향이 나타나고 있다. 예를 들어 투자 및 자산관리 등 재무전략영역을 제외한 일상적인 재무회계관리를 외부 전문업체에게 위탁하는 재무회계 아웃소싱이라던지 물류부문의 전부 혹은 일부를 물류전문업체에게 아웃소싱하는 물류아웃소싱의 형태, 대형업체들은 경기 둔화 대비 또는 시장 대응력 제고, 벤처업체들은 부족한 자본의 한계를 극복할 목적으로 행해지는 제조 아웃소싱 등이 그것이다.

현대경제연구원 이장균연구원에 따르면 이러한 아웃소싱은 수요자 중심의 시장전환으로 단일기업만으로는 다양한 고객을 대상으로 차별적인 만족을 제고하는 데 능력의 한계가 노출되고 있기 때문이라고. 또한 정보통신기술의 발달과 아울러 e-마켓의 증가로 아웃소싱의 활용을 다양화할 수 있게 된 것도 아웃소싱의 활성화를 부추기고 있다. 이러한 아웃소싱의 다양화는 ▶경쟁력 열위부문에 대해 제조부문을 포함한 과감한 아웃소싱을 하면서 동시에 고객요구에 신속히 대처할 수 있는 부문 중심의 사업모델을 구축하기 위함이 그 첫 번째이고 ▶아웃소싱의 활용범위를 재검토하고 다양한 공급업체를 대상으로 저비용이면서 신속한 정보교환이 가능한 프로세스를 구축하기 위함이 그 두 번째 목적이라고 할 수 있다.
현재 디지털화가 진전됨에 따라 산업화시대의 제품 중심모델에서 제품과 서비스가 결합된 가치제공제품을 통한 비즈니스모델로 산업방향이 급격히 전환되고 있다. 이에 단일기업이 필요한 모든 자원을 보유하고 적시에 공급한다는 것은 어렵다. 효율성 및 전문성이 뒤쳐지는 부문에 대한 아웃소싱 필요성이 증대되고 있는 것이 바로 이 점 때문이다. 아울러 외부에 자신의 강점을 부각시켜야 할 필요성으로 자사의 핵심역량 강화에 더욱 치중하게 되면서 아웃소싱의 활용도는 더욱 확대될 수 밖에 없다. 따라서 광범위한 네트워크를 통해 인적·물적자원의 한계를 극복하면서 가치 창출이 가능한 네트워크 파워추구형 아웃소싱이 전개될 것이라는 것이 전문가들의 견해.
이러한 흐름에 “사내에서 해당업무를 충분히 처리할 수 있다”는 인식이 점차 사라져가고 아웃소싱을 비용절감차원뿐만 아니라 고객가치의 증대라는 전략적 목표를 달성하기 위한 수단으로 접근하는 추세다.

물류 아웃소싱, 생산계획, 반품처리 역할까지

최근의 아웃소싱 동향을 살펴보면 그 대상이 다양화되고 있는 데 주목할 만하다. 더욱이 아웃소싱의 대상으로 생각하기 어려웠던 제조부문에 대해서도 전자산업을 중심으로 아웃소싱 사례가 부쩍 많아지고 있다. 이러한 현상은 비핵심부문의 효율화뿐만 아니라 전략에 따라서는 핵심부문이라고 생각하는 부문도 과감하게 아웃소싱하는 경향이 나타나고 있음을 의미한다. 이러한 아웃소싱의 형태를 서언해듯이 재무회계 아웃소싱과 물류아웃소싱, 제조아웃소싱 등의 형태로 나누어 그 예를 알아보자.
BPO(Business Processing Outsourcing), 즉 재무회계아웃소싱은 투자 및 자산관리 등 재무전략 영역을 제외한 모든 재무회계관리를 일괄적으로 외부 전문업체에 위탁하는 형태가 일반적이다. BPO전문업체는 급여, 세금, 보험공제 등의 장부처리 등 재무회계서비스 제공하게 되는 것이다. 실례로 작년 GM은 컨설팅사인 아더앤더슨에 연간 2,500억달러에 달하는 급여회계, 금융거래업무를 위탁했다.
두 번째로 물류아웃소싱은 물류부문의 전부 혹은 일부를 물류전문업체에 아웃소싱하는 것을 가리키는 것. 이를 통해 기업은 물류비용을 절감할 수 있고 물류에 들어갈 비용과 노력을 다른 곳에 투자함으로써 고객서비스를 강화할 수 있다. 주요 이용분야는 운송부문과 창고부문, 수출입관리, 정보시스템 관리 등이며, 점차 생산계획, 반품, 주문처리, 구매관리 등으로 확산되는 추세이다. 세 번째로 제조아웃소싱은 주로 구미에서 경기둔화에 대비한 경영형태다. 미국 USA투데이신문은 기업들이 경기둔화를 체질개선에 의한 재도약의 호기로 보고 비용절감보다는 R&D확대, 인재확보, 아웃소싱 등을 활용하여 미래를 대비하고 있다고 보고했다. 이의 실례로 스웨덴 통신장비회사 에릭슨은 지난 1월 26일 휴대폰 단말기의 제조를 중단하고, 자사는 연구개발과 판매, 마케팅 부문에 역점을 두고 싱가폴 소재의 업체에서 제조와 공급을 담당할 것이라고 발표했다. 노키아사도 지난 2월2일 휴대폰 단말기의 생산업무를 저인건비 국가로 이전하면서 아웃소싱 규모를 현재의 10%에서 20%로 확대할 계획으로 있다. 일본의 경우 투자위험을 경감하면서 시장변화에의 대응력제고차원에서 제조아웃소싱이 일어나고 있다. 일본 전자 및 통신기기 업체들이 신제품개발 속도는 계속해서 단축되는데 비해 설비투자의 위험이 커지면서 제조아웃소싱을 가속화하고 있는 것이 그 좋은 예. NEC는 작년에 컴퓨터와 휴대단말기 생산공장을 매각하고 위탁방식으로 제품생산을 전환하였고 소니는 자동차 운항 장치 및 라디오의 공장을 매각하고 생산아웃소싱하는 한편, 금년 4월을 목표로 13개 일본내 전자제품생산을 총괄감독할 신제조회사 ‘소니EMCS'의 설립을 추진하고 있다. 또한 마쯔시다 전기는 작년 11월 사업부로부터 공장을 독립시키고 아웃소싱을 확대하겠다는 방침을 발표했고 샤프는 대만업체에게 반도체 생산을 위탁하고 있다. 자본은 부족하나 창의적인 아이디어를 가지고 있는 벤처업체들을 중심으로 제조아웃소싱이 적극 활용되고 있다. 이로써 이른바 ‘공장없는 제조업체’(manufacturing without plant)가 등장하고 있다. ‘공장 없는 제조업체’는 공장을 가지지 않고 거미줄 형태로 형성된 다수의 외부 기업을 통해 제품을 공급받는 업체를 가리킨다. 즉 이들 업체들간에는 일종의 가상계열화가 형성되어, 각 공정 또는 부품에 경쟁력이 있는 공급원들이 하나의 완제품을 만들고 모기업은 연구개발, 품질관리, 마케팅을 담당하게 된다.

정보통신기술발달로 아웃소싱 활성화

아웃소싱은 제품라이프 사이클의 단축, 제품의 다양화와 기술혁신의 가속화, 생산의 소프트화 진전으로 단일기업이 다양한 고객으로 대상으로 차별적인 만족을 제공하는 데 능력한계가 노출되고 있기 때문이다. 이와 아울러 정보통신기술의 발달과 함께 e-마켓의 증가로 실시간 정보전달과 함께 최적의 제품·서비스 공급 프로세스를 구축할 수 있게 됨으로써 아웃소싱의 활용을 다양화할 수 있게 되었다는 점도 그 한 이유.
90년대 들어와 비가격 경쟁력이 중시되면서 제조업체들은 고품질의 제품을 제조하고, 고객만족지수 등을 개발하여 고객평가를 내부경영에 반영하는 노력을 전개해 왔다. 이것은 좋은 제품을 판매하면 이익을 기대할 수 있으며, 서비스부문은 제품제조의 부수적인 것이라는 기존의 제품중심 접근방식(Product-Centric Approach)을 그대로 유지한 것이다. 하지만 현재 산업 내에서 제조부문의 이익은 낮은 수준을 보이고 있는 가운데 서비스부문으로 이익원천이 이동하는 현상이 나타나고 있다. 따라서 생산시설의 보유 또는 확장보다는 경쟁력이 저하된다고 판단되는 부문에 대해서는 제조부문을 포함해 과감한 아웃소싱을 실시하고 있다. 동시에 신제품 개발 또는 브랜드관리 등 고객요구에 신속히 대처하고 만족을 최대화할 수 있는 부문 중심의 사업모델로 점차 전환되고 있다. 이에 따라 아웃소싱을 도입해 고객기반의 사업모델구축이 유행처럼 불고 있는 것이다.
또한 정보기술의 진전에 따른 아웃소싱의 활용범위 확대 및 프로세스 재구축도 하나의 방향성을 제시한다. 정보기술의 발달은 기업들에게 최종완제품 및 서비스를 창출하여 고객에게 전달되는 과정상의 업무활동을 통합할 수 있는 능력을 제공하였다. 특히 BPR추진, ERP와 CRM(Customer Relationship Management)의 도입·적용은 자사, 협력업체, 고객간 즉 공급망에서 이루어지는 활동들에 대한 최적통합의 필요성이 강하게 요청되었다. 더욱이 인터넷기술의 발달에 이은 B2B e-마켓플레이스의 등장은 업체간 연계능력을 강화시켜주면서 비핵심 역량부문에 대한 아웃소싱을 증대시켜주는 계기가 되었다. 또한 업무자동화의 실현으로 관리업무 가운데 일부가 일상적이면서 비부가가치적인 업무로 전환된 점도 아웃소싱을 재검토하는 계기가 되었다. 따라서 아웃소싱의 활용범위를 재검토하고 다양한 공급업체를 대상으로 저비용이면서 신속한 정보교환이 가능한 프로세스로 변경하고 있다.

네트워크 구축으로 가치창출

아웃소싱발전의 향후방향은 크게 3가지로 집약된다. 첫째, 디지털경제시대의 비즈니스모델은 가치제공제품(제품+서비스) 중심의 사업확장모델. 정보기술을 활용하여 제품에 정보(서비스)를 부가하여 차별화된 제품을 다양하게 개발할 수 있게 되었다. 이로 인해 비즈니스모델이 산업화시대의 제품중심모델에서 제품과 서비스가 결합된 가치제공제품을 통한 비즈니스모델로 전환되고 있다. 즉, 고객에게 최적의 제품 및 서비스를 일체로 제공할 수 있는 능력이 요구되므로 기존의 제품공급이 아닌 고객관점에서 본 서비스개발투자를 사업의 핵심으로 보는 발상의 전환이 필요하다.
두 번째, 새로운 모델 하에서는 네트워크파워의 극대화를 통한 대응이 강화될 것이다. 과거와 같은 수직계열화 체제로는 고객의 다양한 욕구에 대응한 다양한 제품과 서비스를 적시에 공급하는 시장적시성(time to market)의 확보에 어려움이 존재한다. 고객 중심의 시장에서는 고객 개개인이 원하는 가치제공제품을 신속히 포착하고 이를 정확한 시간에 최소의 비용으로 제조하고 운송하는 데 필요한 모든 활동을 단일기업이 최적으로 수행하기 어렵기 때문. 따라서 기업은 고객으로 향하는 모든 프로세스를 e-비즈니스 환경에 적합하도록 수정할 필요가 있으며, 특히 가치사슬 상에서 효율성 및 전문성이 산업평균에 비해 떨어지는 부문에 대해서는 과감한 아웃소싱이 요청된다.
더욱이 외부에 자신의 강점을 부각시켜야 할 필요성으로 기업은 자사의 핵심역량 강화에 더욱 치중하게 되면서 아웃소싱의 활용도는 더욱 확대될 수 밖에 없게 될 것이다. 이에 광범위한 네트워크를 통해 인적·물적 자원의 한계를 극복하며, 네트워크에 속해 있는 업체들과는 개방적·상생적인 시스템을 구축하고 관리할 수 있는 능력확보가 생존이 주요요인이 된다.
세 번째, 가치창출이 가능한 네트워크 구축 및 운영이 이루어져야 한다. e-비즈니스 시대의 기업은 추구하는 전략에 맞게 다양한 역량을 선택적으로 그리고 신속히 통합, 재구성할 수 있어야 하므로, 여기에 맞춰 아웃소싱 네트워크도 최적의 가치를 창출할 수 있도록 유지시켜야 한다. 이를 위해서는 네트워크 내에서 항상 업무 프로세스 활동간의 통합, 지식 창조, 자원 동원 등의 수준에 대한 파악이 이루어져야 한다. 또한 네트워크에 해당분야의 적임업체가 참여할 수 있도록 거래의 투명성, 상호이득(win-win)이 가능한 차별적인 환경을 구축해야 한다.

수직계열화, 생산시설 규모의 확장은 안돼

“사내에서 해당업무를 충분히 처리할 수 있다”는 생각은 더 이상 유효하지 않다. 수직계열화, 생산시설 규모의 확장은 더 이상의 미덕이 되지 않고 있다. 자동차 메이커들도 조만간 자신은 신차개발이나 판매, 마케팅만 담당하고 모든 제조 행위는 아웃소싱하는 업체로 변신할 것으로 예상하고 있다. 동종업체와의 벤치마킹을 통해 핵심부문이라도 평균수준 이하라면 분사 또는 아웃소싱을 검토해 보아야 한다. 또한 아웃소싱을 비용절감 차원뿐만 아니라 고객 가치의 증대라는 전략적 목표를 달성하기 위한 수단으로 접근할 필요가 있음을 부정할 수 없다. 미래의 불확실성에 대처하고 고객중심업체로의 변신에 대응하기 위해 아웃소싱을 전략적 차원에서 접근해야 한다.