칼럼/ Logistics 4.0 시대의 물류 비즈니스 모델

Logistics 4.0이란 4차 산업혁명의 3대 핵심기술인 사물인터넷(IoT), 빅데이터(Big Data), 인공지능(AI)의 진화에 따라 현실이 되고 있는 물류 분야 전반에 걸친 새로운 혁신을 의미한다. 이러한 급격한 경영변화에 대응한 물류업계의 새로운 비즈니스 모델 구축방향을 생각해 보고자 한다. 향후 물류 비즈니스 모델의 변화방향은 다음 3가지로 요약된다.
1. Logistics 4.0에 의한 물류의 장치산업화

Logistics 4.0이란 4차 산업혁명의 3대 핵심기술인 IoT, Big Data, AI의 진화에 따라 현실이 되고 있는 물류 분야 전반에 걸친 새로운 혁신을 의미한다. 혁신의 방향성은 「성인화(省人化)」와 「표준화(標準化)」 2가지로 정리할 수 있다.

「성인화」란 물류의 각 영역에서 ‘사람’에 의한 판단과 조작을 필요로 하는 프로세스가 크게 줄어드는 것을 의미한다. 가령 웨어하우스 로봇의 활용이 확대되면 운반이나 피킹작업 등은 더 이상의 ‘사람’이 하는 일이 아니다. 또한 자동운전이 실용화되면 필요한 운전기사의 규모도 대폭적으로 줄어들 것이다. 작업의 주체가 ‘사람’에서 ‘기계’나 ‘시스템’으로 대체되는 것이다. 결과적으로 적어도 ‘사람의 스킬’에 의한 물류기업들간의 수준 차이는 더 이상 경쟁의 차별화 요소로 작용하지 않게 되는 것이다. 

「표준화」란 물류와 관련된 다양한 기능과 정보가 서로 연계돼 물류기업이나 운송경로 및 운송수단 등에서 보다 유연한 조합이 가능해 지는 것을 의미한다. 가령 물류센터나 트럭과 같은 물류인프라를 복수의 화주들이 보다 쉽게 공동으로 이용할 수 있게 되며, 공급망의 상류에서 하류까지의 정보흐름도 가시성이 향상돼 재고 최소화나 기회손실 감소 등에 획기적인 효과가 예상된다. Big Data와 AI기술이 결합하여 최적의 운송경로와 수단을 선택하는 것이 가능해지면 물류기업들은 이러한 기능과 정보를 제공하는 네트워크(또는 플랫폼)에 자신들의 공급망이 연결되도록 하는 것이 사업의 핵심이 될 것이다. 그렇지 못할 경우 화주로부터 선택 받지 못할 것이기 때문이다. 이를 위해서는 보다 많은 화주나 물류기업들과 기능과 정보를 상호 연계할 수 있는 「운영의 균질성과 유연성」이 필수요소가 된다.  

이러한 「성인화」와 「표준화」가 확산되면 물류도 결국 운영 전반에 걸쳐서 ‘사람’의 개입이 극도로 제한되어 있는 정유나 화학플랜트와 같이 설비 중심의 장치산업적 특징을 갖게 될 것이다. 「새로운 물류 서비스의 설계」, 「고객과의 직접적인 커뮤니케이션」, 「위기상황에의 대처」 등과 같이 여전히 ‘사람’의 지혜와 존재가 필수적인 영역을 제외하면, 운송, 보관, 포장, 수배 등과 같은 물류의 기본적인 운영요소들 대부분은 장치산업화 할 것이다. 탈노동집약으로 생산성이 획기적으로 향상 되겠지만, 한편으로는 기계와 시스템에 엄청난 투자가 필요하기 때문에 Logistics 4.0은 물류 비즈니스에 있어서 전략적 투자의 중요성을 대단히 강조할 수 밖에 없을 것이다.  

2. 물류 비즈니스에 있어서 경쟁환경의 혁신적 전환 

물류 비즈니스의 장치산업화는 경쟁환경의 획기적인 전환을 가져올 것이다. 대규모 인프라 투자가 필수적이기 때문에 규모의 경제성을 선점하는 것이 경쟁의 핵심축이 된다. 비즈니스 전개방향에 따라서 그림과 같이 크게 4가지의 물류 비즈니스 모델이 가능할 것이다. 

물류기능의 수평적인 전개를 통해 규모의 확장을 추구한다면 「특정 물류기능 영역의 전문가」, 반대로 수직적인 전개를 축으로 한다면 「특정업계의 공급망 전체를 포괄하는 공급망관리자」, 운송, 보관, 포장, 수배 등과 같은 물류의 기본적인 운영영역 외에 「물류＋α의 가치를 제공하는 부가가치 서비스 제공자」, 물류서비스 자체가 아니라 이러한 기업들에게 물류인프라를 제공하는 「물류Asset제공자」의 형태로 물류 비즈니스 모델을 전개할 수 있을 것이다.

2-1 특정 물류기능 영역의 전문가

트럭운송업계에서는 귀로화물를 찾는 운송업자와 운송비 절감을 원하는 화주 사이를 연결해주는 운송알선업이 오래된 관행으로 존재하고 있으며, 이들을 통한 운송 의존도도 여전히 매우 높은 비중을 차지하고 있다. 하지만 운송회사와 화주의 구화구차정보를 광범위하게 수집하고, 전문적인 데이터 처리방법을 통해 매칭율이 우수한 구화구차 정보시스템이 성공하고 그 비중이 커진다면 트럭과 화물의 수배기능이 장치산업화 된다고 할 수 있을 것이다. 물론 구화구차 시스템은 기본적으로 중장거리 트럭운송을 타켓으로 하고 있지만 단거리 도시권역내에서도 이와 유사한 매칭서비스가 가능하다. 마치 ‘물류판 우버’와 같은 매칭서비스도 가능하다고 할 것이다. 

국제물류의 포워딩 분야도 같은 변화가 생기고 있다. 플렉스포트(Flexport)는 2013년에 미국에서 창업한 포워더로 운송사업자와 통관사업자들의 위수탁조건을 모두 인덱스화해 검색가능한 데이터베이스로 제공하고 있다. 화주는 이 데이터 베이스를 이용해 운송경로와 운송수단 및 요금 등을 조건 검색함으로써 최적의 사업자를 추출할 수 있다. 전세계적으로 수만개의 포워더가 존재하기 때문에 Flexport와 같은 매칭시스템이 보급될 경우 대부분의 기존 포워더들은 살아남기가 어렵게 될 것이다.  

이러한 매칭시스템은 「운송」프로세스에만 한정되지 않고 물류센터 스페이스를 매칭하는 「구화구고(求貨求庫)시스템」 같은 것이 개발·보급된다면 물류센터 중개사업자들의 경쟁환경도 급격하게 변화될 것이다. 

즉 기존의 물류기능영역별 물류서비스는 이러한 혁신적인 Logistics 4.0서비스로 인해 경쟁력 있는 서비스를 제공하는 특정기업들에 의해 과점화될 것이므로, 이러한 사업영역에서 살아남고자 한다면, 탈노동집약적인 매칭시스템을 구축해 다양하고 광범위한 화주와 화물을 모을 수 있는 업계 위상을 가능한 빨리 확립 하는 것이 중요할 것이다. 

2-2. 특정업계의 공급망 전체를 포괄하는 공급망관리자

90년대 이후 물류아웃소싱의 활성화로 기업들의 물류비 가운데 자가물류비 비중이 급격하게 줄어들었다. 물류기능을 화주기업이 보유하지 않고 외부위탁으로 대체하는 경향이 일반화됐다고 할 수 있다. 가령 국내 중견기업이나 대기업의 경우 거의 대부분 물류자회사나 3PL의 형태로 물류아웃소싱체제를 유지하고 있다. 

하지만 아직 이들 물류기업들의 역할은 주로 특정기업에 전속된 물류서비스를 제공하고 있으며, 해당 화주기업이 속한 공급망 전체를 포괄하는 서비스를 제공하는 경우는 거의 없다. 즉 메이커측 물류와 유통측 물류가 여전히 별도로 수행되고 있는 것이다.

하지만 Logistics 4.0은 물류기능의 외부화를 공급망 전체로 확장하는 동기를 촉발하게 할 것이다. 「성인화」를 실현하기 위해서는 대규모 투자가 필수적인데 이를 직접 투자할 화주는 실제로 그리 많지 않을 것이다. 아울러 「표준화」가 진행된다는 점을 고려하면, 개별기업만 고려한 투자 보다는 외부의 물류리소스를 공동으로 활용하는 것이 장점이 더 많다는 점을 깨닫게 될 것이다. 즉 화주기업 입장에서는 물류서비스가 더 이상 차별적 경쟁요소가 아닌 비경쟁영역화가 진행된다고 할 수 있을 것이다. 
일본에서는 이미 이러한 움직임이 있다. 일본의 대형가전메이커 8개사의 경우 샤프를 제외한 7개 회사는 원래 자체 물류자회사를 갖고 있었지만, 히타치 제작소, 소니, 파나소닉, 후지쓰, 일본전기 5개사는 이미 관계 물류자회사의 주식을 모두 처분해, 기존의 물류자회사 체제를 유지하고 있는 회사는 도시바와 미쓰비시전기 2개사뿐이다. 대신 미쓰이창고홀딩스가 구 산요전기와 소니 물류자회사를 인수합병해 가전업계 공급망 전체를 커버하는 위상을 확보했다. 가전 메이커의 물류뿐 아니라 구 산요전기의 물류 자회사가 수행하고 있던 가전 양판점의 물류업무까지 담당함으로써 생산에서 소매까지의 공급망 전체를 커버하는 일관물류를 구축하는 데 성공했다. 결과적으로 일부 지역에서는 메이커와 할인점의 재고를 같은 장소에 두기로 합의해 양사간의 이해관계를 해소하는 등 차원이 다른 효율화를 실현하기에 이르렀다.

결국 유사 동일업종이라면 시장에서는 치열하게 경쟁을 전개하더라도 물류를 중심으로 한 공급망 구조의 유사성이 분명하다면 기업의 경계를 넘은 수준의 차원이 다른 협업에 의한 효율을 추구할 수 있다는 것이다. Logistics 4.0은 바로 이러한 차원이 다른 효율을 추구하는 계기가 될 것이다. 

2-3. 물류＋α의 가치를 제공하는 부가가치 서비스 제공자 

운송 보관 포장 수배 등과 같은 물류의 기본적인 운영요소들이 일반서비스화 (Commodity) 하고 있다. 때문에 장치산업화하는 이상, 규모의 경제성을 획득해야 한다. 하지만 실제 물류서비스 주변에는 +α의 가치를 제공할 수 있는 영역이 적잖이 존재한다. 가령 미국의 3PL사업자인 젠코는 회수물류를 장점으로 한다. 고객인 소매기업을 대신해 반품된 상품의 폐기나, 일반상품이나 아웃렛 상품으로의 재판매를 위한 선별은 물론, 재판매 상품에 대한 재포장 등의 업무도 대행한다. 뿐만 아니라 아웃렛 상품에 대해서는 자사의 쇼핑몰이나 유통경로를 이용한 판매대행서비스도 제공하고 있다. 일본의 야마토 물류는 의료기기 메이커의 기기 임대업무를 전체적으로 지원하는 ‘임대지원서비스’를 시행하고 있다. 고객인 병원의 의뢰에 따라 해당 기기의 배송뿐 아니라 회수·세정·유지보수 등과 같은 기기관리업무도 원스톱으로 수행하고 있다.

이러한 +α의 가치 제공은 향후 크게 확대될 것으로 예상된다. Logistics 4.0에 의해 다양한 기능과 정보가 서로 연계되기 때문에 물류+α의 범위를 넓히기가 쉽기 때문이다. 가령 소매물류를 통해 소비자의 동향을 수집해 업체에 피드백 함으로써 재고압축이나 판매기회손실 감소에 기여하는 서비스가 주목 받을 가능성이 매우 많다. 

생산물류에서는 단순히 고객이 요청한 부품이나 재료의 운반에만 그치는 것이 아니라 화주가 필요로 하는 것을 찾아주는 서비스를 제공할 수도 있다. 식품업계라면, 조달 생산에서 소매까지 프로세스 전체를 추적할 수 있는 추적성(Traceability) 서비스 제공을 통해 식품 안전성 향상에 공헌하는 것을 생각해 볼 수 있다. AS부품물류의 경우에는 해당 부품의 재고관리나 납품뿐만 아니라 웨어러블 기기의 활용을 통해 납입처에서의 장착이나 점검·정비에도 대응하는 것이 물류+α의 가치가 될 것이다.

결국 +α의 가치는 화주의 ‘물류부문’ 이외에 대해서 서비스를 제공하는 데 있다. 물류기업이라면 사업영역을 기존의 물류영역 이외로 확대할 수 있는 아주 좋은 기회라고 할 수 있다. 이러한 잠재수요를 일찌감치 알아차리고 기존의 물류기능과 조합한 새로운 서비스 모델을 확립함으로써 선행자 우위(First Mover Advantage)를 획득할 수 있는 전략의 핵심축이 되는 것이다. Logistics 4.0은 물류기업에 대해서 물류+α의 가치제공이라는 비즈니스 기회를 제공한다.

2-4. 물류Asset 제공자

장치 산업화란 장치의 가치가 높아지는 것을 의미한다. ‘사람’이 없어도, 물류의 기본적인 기능을 제공할 수 있게 되기 때문이다. 즉 ‘물류 노하우를 축적한 물류 회사’가 아니더라도 물류서비스가 제공가능하다는 의미이다. 가령 웨어하우스 로봇이 진화하여 고내의 운영을 모두 맡아서 할 수 된다면, 물류부동산회사는 시설과 웨어하우스 로봇을 세트로 제공하게 될 것이다. 그렇게 되면, 단지 보관 공간 뿐만 아니라 창고내 오퍼레이션도 서비스로서 제공할 수 있게 되기 때문이다. 물류부동산회사가 창고업의 역할도 맡게 되는 것이다.

트럭의 자동운전이 실용화되어 ‘사람’이 탑승하지 않은 자동운전트럭이 간선도로를 달리게 됐다고 하면 아마도 자동운전트럭의 렌탈서비스가 보급될 것이다. 기존의 용차서비스와 같은 운송서비스를 제공하는 것과 다름없기 때문이다. ‘사람’이 운전하는 트럭과 비교해서 안전성이나 운용성이 높다면 분명 기존의 용차서비스 이상의 운송서비스가 될 것은 분명하다.

물론 물류에셋의 제공이라는 측면에서는 타업계로부터의 신규 참여라고 하는 경쟁위험도 매우 커질 것이다. 장치의 공급자나 화주 자체가 경쟁상대가 될 수도 있을 것이다. 따라서 물류 에셋(Asset)을 제공하는 것만으로는 물류기업으로서의 존재가치는 희박해질 것이다.

3. 물류를 둘러싼 사업환경의 변화

Logistics 4.0에 의해 물류의 장치산업화가 진행된다면 장치를 제공하는 공급자의 사업환경에도 큰 변화가 일어날 것이다. 가령 자동운전트럭이 실용화되면 트럭의 조달기준도 달라질 것이다. 차량가격과 연비, 최대적재량과 같은 차량 본체의 성능뿐만 아니라, 화주나 물류기업의 배차관리시스템과의 접속성이나 적재화물의 추적가능성도 중요한 판단기준이 될 것이다. ‘용차=자동운전트럭의 렌탈’이 된다면 트럭의 일시적인 이용이 가능한 공유서비스나 24시간 유지보수서비스 제공이 필수적이다. 그림에서 나타낸 바와 같이 트럭메이커들은 ‘트럭을 제조·판매하는 회사’에서 ‘운송서비스를 지원하는 회사’로 진화하는 것이 필요하다고 할 수 있다.

물류부동산회사가 시설과 웨어하우스 로봇을 세트로 제공해 창고업의 역할도 맡게 된다면 그 입지전략도 크게 변화될 것이다. 현재는 고내작업에 종사하는 인력확보의 용이성이 입지선정의 주요건이 되고 있지만 이제는 그러한 제약을 더 이상 고려할 필요가 없기 때문이다. 아마도 고객 접근성과 같은 교통편의가 입지선정의 최우선 기준이 될 것이다. 

창고에서 ‘사람’이 없어지게 되면 각종 물류기기의 조달기준에도 영향이 미칠 것이다. 웨어하우스 로봇처럼 ‘사람’이 없어도 운영할 수 있는 것은 당연한 요건이 될 것이다. 아울러 AI에 의한 효율적인 운영역량이 경쟁력의 원천이 될 것이다. 기기 자체의 성능차이 보다는 운용능력이 생산성에 큰 영향을 주기 때문이다. 사용하는 데이터의 양에 따라서 AI의 성능이 진화할 것으로 생각하면, 물류기기 메이커들은 물류기기의 운용상황을 상시 광범위하게 수집할 수 있는 장치를 구축할 필요가 있다. AI 연구기관이나 물류부동산회사와 제휴를 하는 것도 유력한 성장옵션이 될 것이다.

물류를 둘러싼 사업환경의 변화를 얘기할 때 아마존(Amazon)의 존재는 무시할 수 없다. 가까운 장래, 물류 비즈니스에 대한 본격적인 참여 가능성이 충분히 예상되기 때문이다. Amazon의 성장전략에서 AWS의 비즈니스 모델은 대단히 중요한 시사점을 제시해주고 있다. 사실 Amazon은 세계 최대의 EC사업자인 동시에 세계 최대 클라우드 서비스 사업자이기도 하다. AWS는 이 클라우드 서비스의 약칭이다. AWS의 Amazon 매출 비중은 불과 7%에 불과하지만, 영업이익 기준으로 보면 그 비율은 41%에 이른다. 영업이익률이 23%에 달하는 고수익 사업이다. 고수익성의 비결은 탁월한 비용 경쟁력 때문이다. 경쟁 타사는 클라우드 서비스를 제공하기 위해서 별도의 서버 시스템을 구축해야 한다. 때문에 해당 설비 투자에 준한 이용료를 청구할 필요가 있다. 반면 AWS는 자사의 EC사업을 위해 구축된 거대한 서버시스템 ‘공간’을 타사에게 개방하고 있을 뿐이다. 클라우드라는 장치산업에서 압도적 규모의 시설과 EC라는 베이스 카고를 가진 Amazon에 맞설 경쟁자는 없다.
알다시피 Amazon은 물류거점의 자동화도 과감히 추진하고 있다. 2012년에 로봇 생산업체인 키바 시스템(KIVA System)을 인수하면서 이미 3만대 이상의 웨어하우스 로봇을 실전에 배치했다. 2015년부터는 ‘선반에서 목적 상품을 꺼내는 작업’을 경쟁하는 로봇 콘테스트 ‘Amazon Picking Challenge’를 자체적으로 개최하고 있다. 물류거점의 장치 산업화를 타사에 앞서서 실현하고 있는 것이다. Amazon이 보유하고 있는 것은 이러한 물류거점뿐만이 아니다. 미국에서는 이미 자사 트럭의 운영을 시작했다. 2016년에는 임대계약으로 항공화물기를 조달했으며, 일부 지역에서는 선박의 운용(NVOCC)도 자급화하고 있다. 드론배달의 실현을 위해서 개발기능도 내재화했다. 그리고 EC사업에서는 각 지역에서 주문을 AI가 예측하고 사전 출하하는 예측출하시스템을 자체적으로 개발·운용하고 있다. 즉 Amazon은 물류서비스 제공에 필요한 설비를 보통의 물류기업 이상으로 확보하고 있으며, 이와 더불어 EC라는 베이스 카고가 있다. 그리고 장치산업화를 선구적으로 추진하고 있다. AWS과 같은 사업환경을 스스로 창출하고 있는 것이다. 머지않아 이러한 ‘공간’을 타사에게 개방할 것으로 예상된다. 그것은 기존의 물류기업 입장에서 보면 유력한 화주가 라이벌로 출현하는 것을 의미한다.

Amazon이 물류서비스를 제공할 경우 그 영향이 물류기업들에만 미치는 것은 아니다. Amazon은 웨어하우스 로봇을 내재화하고 있다. Amazon이 물류기업으로 비약적 성장을 이루게 되면, 반대로 타사의 점유율은 상대적으로 줄어든다. 웨어하우스 로봇 메이커 입장에서는 잠재고객이 감소하게 되는 것이다. 혹은 Amazon이 웨어하우스 로봇 대여서비스를 개시할지도 모른다. 생산·운용대수 기준으로 환산하면, Amazon은 이미 세계 최대의 웨어하우스 로봇기업이다. 드론 이나 자동운전트럭에 대해서도 웨어하우스 로봇과 같은 일이 생길지도 모른다. 그렇게 되면 Amazon이 드론업체와 트럭업체의 위협이 될 가능성도 있다. 

왜 Amazon이 이렇게 위협적인가? 그것은 글로벌의 변화를 제대로 응시한 뒤 목표를 설정하는 자세와 그것을 실현하기 위한 과감한 설비투자와 인수합병(M&A)을 충실히 실행하고 있기 때문이다. Logistics 4.0의 세계에서 패권을 얻기 위한 성장 시나리오가 충분히 잘 다듬어져 있기 때문이다. 이런 이유로 눈앞의 수익에 좌우되지 않고 목표에 이르는 길을 단호하게 진행하고 주주의 지지도 얻을 수 있는 것이다. Amazon은 얻은 수익을 모두 전략적 투자로 돌리고 있어 창업 이후 순손익은 항상 ‘거의 제로’임을 결코 잊어서는 안 된다. 과연 Amazon과 같은 전략적 투자를 지속적으로 실행할 수 있는 한국의 물류기업은 어느 정도나 있을까. 글로벌의 변화를 염두에 둔 전략적 투자는 곧바로 이익으로 연결되지는 않는다. 경쟁환경이 극적으로 변화하기 때문이다. 충분한 논의 끝에 목표로 하는 모습을 그리고 그 실현을 위한 투자를 계속함으로써 더 큰 성공의 과실을 얻는 것이 지금까지의 교훈이다. Logistics 4.0시대의 패자가 되려면 그러한 강한 의지를 관철하는 것이 불가결하다.   

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