택배서비스 선진화 논의 더 미룰 때 아니다

KG옐로우캡 택배 영등포 사업소.

오늘날 택배서비스는 국민 1인당 연간 30회 이상 이용하는 국민생활편의 서비스로 자리매김하고 있다. 국민 1인당 연간 택배 이용횟수는 지난 2001년 9회에서 2012년 30회로 대폭 증가했으며, 소비자 1인당 주고받는 택배 상자수도 2011년 7.3상자(한달평균)에서 2013년 10.1상자를 기록하고 있다.

택배산업은 2001년 이후 연평균 19.3%의 상승률을 기록하며 처리물량 14억 박스, 매출규모 3조5000억원의 시장을 형성하고 있다. 택배는 그 산업의 특성상 규모의 경제를 통해 수익률을 향상시키기 때문에 지속적인 M&A(인수합병)를 통해 시장을 재편하고 있다. 현재 국내 택배시장은 CJ대한통운, 한진택배, 현대택배, 우체국택배가 높은 시장점유율을 보이며 택배업계를 선도하고 있다.

하지만 우리나라의 택배산업은 매년 높은 성장률을 보임에도 불구하고 심각한 구조적인 문제로 골머리를 앓고 있다. 택배산업의 구조는 ‘과당경쟁→단가하락→집·배송 수수료 인하→택배기사 이직 심화→운영비 증가 및 서비스 품질 하락→수수료 인하’ 라는 악순환을 이어가고 있다.

특히 택배시장은 고성장에도 불구하고 택배 박스 당 평균 단가는 지속적으로 하락하고 있다. 지난 2001년 택배 박스의 평균단가는 3190원에서 2012년 2506원으로 하락해 지난 11년간 20% 이상 하락했다.

이 때문에 가격경쟁으로 인한 단가하락과 함께 화주기업에 제공하는 백마진(영업 장려금 또는 리베이트의 성격으로 B사가 C사와 상품공급계약을 체결함에 따라 C사가 많은 물량의 상품을 팔아 공급받게 하기 위한 유도전략으로, B사가 취해야 할 상품단가의 일부분을 C사에게 주는 형태의 영업행위) 등 불합리한 관행으로 수익성은 더욱 악화되고 있다.

아울러 택배기사의 열악한 근로환경 또한 문제점으로 지적되고 있다. 택배기사의 ‘12년 3/4분기 평균 근로시간은 13시간으로 ’08년 이후 지속적인 증가추세를 보이고 있다. 특히 택배기사 1인당 하루 취급 박스 수(집하 및 배송 포함) 또한 ‘12년 3/4분기 222개로 지난 ’08년 171개와 비교해 지속적으로 증가해 오고 있다.

더구나 택배기사의 월평균 순수입은 2013년 1~3사분기 평균 약 225만원으로, 시급으로 환산하면 6181원이다. 하지만 이 역시 연소득 900만원 미만자의 자료를 제외한 수치임을 감안할 때 평균 택배기사의 월수입은 더 적을 것으로 추정된다. 게다가 택배기사 월수입의 원천인 집·배송수수료도 하락추세이며, 이는 주로 단가하락으로 인한 수수료 하락 압박이 반영된 결과이다.

택배업계, 택배서비스 선진화 논의해야

이 때문에 현재 택배업계가 겪고 있는 ‘단가 경쟁’에서 수익성 개선과 고객만족도 향상을 위한 ‘서비스 경쟁’으로 패러다임 전환이 시급하다. 서비스 다양화로 차별화를 통해 소비자의 만족도를 높이면서 택배 가격의 인상을 유도한다면, 사업자의 수익성도 높일 수 있고, 근로 환경과 택배기사 처우개선을 통해 선순환 구조로 전환이 가능하게 될 것이다.

대한상공회의소는 이 같은 내용을 담은 ‘SCM CEO REPORT'를 발행해 ‘택배서비스 선진화 성공키워드’를 제시했다.

대한상의가 제시하는 택배서비스 선진화를 위한 첫 번째 키워드는 수익구조 개선을 위한 서비스 다양화이다. 먼저 택배서비스 이용이 많고 개인 고객에 대한 서비스 개선 여지가 많은 B2C와 C2C 전자상거래 시장과 고객 특성에 대한 분석이 필요하다. 이와 함께 화물 특성별, 고객 특성별, 부가서비스 등을 고려한 맞춤형 서비스를 개발하고 부가서비스 제공 등을 통해 단가차별화를 유도해야 한다.

대표적인 사례로 꼽히는 것이 일본 야마토 택배의 서비스 다양화이다. 야마토사는 ▲B2C 시장의 차별화를 위해 상품 특성에 맞는 물류장비, 시스템 구축, 고객접점 직영인력/장비 투입 운영 ▲C2B 시장의 차별화 전략으로 제조업체와 업무제휴를 통해 소형 가전 상품 단순 수리 업무 대행 ▲C2C 시장 공략을 위해 맞벌이 부부 대상 배송시간대 차별화, 포인트 적립제도 운영, 고정고객 포인트 카드 발급, 상품별 특화 포장자재개발을 통한 고부가가치 서비스 제공 등을 시도했다.

두 번째로 제시되는 키워드는 IT 및 시설 인프라 개선이다. 택배서비스 운영효율은 시설과 장비, IT 부문에 대한 투자에 의해 좌우되기 때문에 적절한 투자가 필요하다.

국내 택배회사는 집·배송 대부분을 협력사에 외주로 주고 있어 회사에 관련 지식과 경험이 축적되기 어려운 실정이다. 더구나 열악한 터미널 근무환경은 택배기사의 업무효율을 떨어뜨리고 안전사고를 유발한다.

IT부문 투자를 통한 효율개선 사례는 미국의 UPS와 일본의 야마토 택배가 대표적이다. UPS는 좌회전 배송이 배송효율을 저해한다는 분석결과에 따라 배송 중 좌회전 금지원칙을 채택하고, DIAD 단말기를 도입했다. DIAD 단말기에 배달 운송장을 입력하면 자동으로 배송루트를 제안한다.

일본 야마토 택배는 택배기사별로 자신의 배송지역 도면을 지속적으로 수정·보완하도록 해 데이터베이스를 구축했다.

아울러 택배차량 부족분에 대해서는 사업자 주도로 필요량을 계산해 정부에 요구하고, 차량에 대해서는 주도적으로 투자·관리할 필요가 있다.

인력에 대한 투자 및 체계적인 인재육성 역시 택배 선진화의 중요한 키워드로 부각되고 있다. 택배기사의 처우개선을 통해 이직률을 낮추고, 체계적인 서비스 교육훈련을 통해 서비스 수준과 업무효율성을 제고해야 한다. 고객접점에서 서비스하는 택배기사의 서비스역량과 역할이 브랜드에 직접적인 영향을 미치기 때문에 이에 대한 지원이 필요하다. 또 택배기사 이직 시 사용하는 콜벤 이용을 줄이면 클레임 처리 비용도 줄고 자원역량을 집중도 가능하다.

택배기사를 고객서비스와 정보수집에 활용함으로써 경영효율성을 높이고, 분석을 통해 맞춤형 서비스를 개발할 수 있다. 택배기사의 고유 업무는 본래 집하 및 배송에 국한되나 실제로는 분류작업에도 투입이 되고 있다. 하지만 택배기사의 업무를 고객서비스와 정보수집 활동에 집중시키면 효율도 높아지고, 인력의 활용도도 높일 수 있다.

야마토택배와 UPS 등은 택배사업의 성패는 고객접점, 즉, MOT(Moment Of Truth)에서 결정되며, 이를 담당하는 직원에 대한 지속적인 교육과 훈련이 필요하다는 경영철학에 따라 서비스를 정규사원 체제로 운영중이다.

마지막으로 강조되는 키워드는 공생문화 정착이다. 물류기업의 거래상 지위, 교섭력의 차이 등으로 인해 화주기업-물류기업 간 불합리한 계약관행이 존재한다. 특히 단가 입찰에 있어 화주기업은 거래상 지위를 이용해 단가인하를 유도하거나, 백마진을 받는 등 계약관행이 존재한다.

이 때문에 물류기업 경영 애로사항을 화주기업과 공유하고 택배요율 협의, 표준계약서의 활용 등을 통해 공생문화가 정착될 필요성이 제기된다. 대한상의는 이에 따른 해결책으로 대한상의 회장을 위원장으로 정부와 민간, 기업이 함께 참여하는 화주·물류 공생발전 협의체를 구성해야 한다고 주장한다.

대한상의가 협의체가 구성되면 택배회사는 이직으로 인한 비용과 콜벤 사용으로 인한 추가비용을 절감할 수 있고, 안정적인 서비스를 운용할 수 있을 것으로 전망했다. 또 서비스안정→서비스 차별화(단가인상)→집·배송수수료 상향조정→택배서비스 개선으로 이어지는 선순환 구조로 개선될 것으로 전망했다.

아울러 사회적으로도 안정된 일자리 창출, 택배서비스업 발전, 부의 원활한 재분배, 소비경제 활성화, 사회안전망 구축 등 많은 편익이 발생할 것으로 내다봤다.< 김동민 기자 dmkim@ksg.co.kr >