[ 경영혁신의 전략시리즈 - 물류전략의 이해 ]

기업의 중역들에게 기업전략에 대한 질문을 던지면 열이면 열 모두 시장 세
그먼트, 제품 차별화, 고객만족 등에 대한 이야기를 할 것이다. 그러나 이
같은 전략을 실행하기 위해서는 원재료 구매, 제조공정, 완성된 제품 및 서
비스를 소비자들에게 전달하기 위한 유통과정 등을 통합, 조정하는 계획이
필요하다. 이 계획이 바로 물류전략이라고 볼 수 있다. 다시 말해 기업이
공급체인에 어떻게 참여하는가를 결정하는 것이 곧 물류전략이다. 과거에는
이같은 물류전략이 뒷전에 밀리는 경향이 있었지만 이제는 경영진들이 관
심을 갖는 부분으로 떠올랐다.
물류전략은 산업의 종류-제조, 소매, 금융 등-을 막론하고 성공을 위한 필
수조건이다. 산업마다 처한 상황이 다르지만 근본적인 문제는 똑같다고 할
수 있다. 즉 기업이 만든 상품 및 서비스를 유통시켜 이익을 창출함으로써
기업의 성장을 도모하면서 운송, 보관, 재고비용과 기타 비용과의 균형을
유지할 수 있는 인프라가 필요한 것이다.
예를 들어 보자. 산업 표준하로 인해 PC의 호환성이 높아져 적정한 재고를
유지하지 않아 재고가 바닥난다면 그 PC업체는 다른 PC제조업체에게 고객을
빼앗기게 될 것이다. 따라서 재고를 유지해야 할 필요성이 생기게 된다.
하지만, 재고가 많을수록 재고관리 비용이 높아지고 제품의 수명주기가 단
축됨에 따라 제품이 노후화될 위험이 높아진다. 이러한 이유로 인해 PC제
조업체나 소매업체들은 재고수준을 최소화하려고 한다. 따라서 이들은 빠른
운송수단을 이용하여 소량의 제품을 자주 들여오는 방법을 택한다, 그 결
과 PC업체들은 다른 제조업체, 예를 들어 식품업체보다 많은 운송비를 지불
하게 된다.
금융기관들 역시 이와 비슷한 상쇄효과(Trade-Off)를 경험하고 있다. 지점
이나 365일 코너 수가 많은 은행의 경우 각 지점이나 365일 코너의 현금자
동지급기에 현금잔고를 높게 유지하는데 드는 자본비용과 지점이나 365일
코너에 현금을 공급하거나 다시 채우는데 드는 비용 및 현금이 바닥났을 경
우 치러야 할 고객서비스 비용 사이에 균형을 유지해야 한다. 그외에도 은
행의 여러 지원부서들도 은행의 서식, 장표 등을 각 지점에 배달하는 일과
같은 물류관련 이슈를 가지고 있다.
최근 몇년간 시장내 경쟁이 심화되면서 마케팅 기능에 있어 물류의 중요성
이 높아지게 되었다.

·글로벌 구매 및 판매 - 기업들은 저비용 노동력 및 원재료 시장을 개척하
면서 새로운 시장수요 분야에 진출하고 있다. 그러나 이와같은 기회는 물류
의 복잡성을 수반한다. 다시말해 제도적 장애물, 배달시간 증대, 공급체인
참가자 증대 등으로 인해 물류관리가 더욱 복잡해진다.

·고객의 요구 - 선택의 폭이 넓어짐에 따라 고객의 요구는 점점 까다로와
지고 있다. 고객들이 성능이 우수한 제품을 더욱 싼 값에 요구함에 따라 기
업들은 성능과 가격의 상쇄효과를 더이상 활용하지 못하게 되었다.

·제품 주기 단축 - 기업들은 고객들의 기호 및 요구변화에 즉각적으로 내
응하여 경쟁업체들보다 한발 앞서기 위해 스스로를 개혁하고 있다.

·주문달성 주기단축 - 제품 재보충(Replenishment) 주기가 짧아짐에 따라
많은 재고를 보유하지 않아도 되며 그에 따라 유연성을 높이고 비용도 절감
할 수 있다.

효과적인 물류관리는 제품을 물리적으로 이동시키는 것에서 끝나는 것이 아
니라 한 기업 내 제품의 흐름, 정보의 흐름, 돈의 흐름을 조정하는 것을 포
함한다.

지난 10년간 화학산업의 경우 공급체인의 효율이 약 10% 개선되어 기업의
이익 증가율이 40%에 이르렀다. 식품산업의 경우 공급체인 효울 개선으로 3
백억달러, 섬유산업의 경우 1백어달어의 이익증대를 경험했다. 반면, 물류
부문에서 실패한 기업들은 재무성과가 저조하거나 주가가 하락했다.

이와같은 효율적인 물류전략의 유뮤에 따라 기업의 성과에 큰 차이가 나오
는데도 불구하고 기업들이 제대로 된 물류전략을 수립하지 않는 이유는 무
엇일까? 전략 기획 프로세스에서 물류가 빠져있는 기업의 경우를 보면 크게
세가지 문제점에 봉착하는 경향이 있다.
·책임소재가 분명하지 않다.
·물류가 이익센터가 아닌 비용센터로 간주된다.
·자원활동을 전략적인 문제로 인식하지 않는다.

·책임소재가 분명하지 않다.
물류관련 책임이 조직 내 여러부서에 걸쳐 분산되어 있다. 각 부서는 자기
부서의 목표 및 필요에 따라 물류계획을 세우는데, 종종 이러한 목표가 상
충된다는데 문제점이 있다. 이에따라 물류서비스의 질이 떨어지고 해당기업
및 공급체인에 참여하고 있는 다른 기업들의 비용이 높아진다.
제품의 물리적 이동과 관련된 구매, 운송, 보관, 재고관리와 같은 기본적인
활동들만 하더라도 조직 내 여러부서의 이해가 엇갈린다. 예를 들어, 구매
부서는 구매단가를 최대한 낮추는 것을 목표로 하기 때문에 수량을 줄여서
라도 목표를 달성하려고 할 수 있다. 한편 운송을 담당하는 부서는 운송수
단 및 업체선정, 운송루트 결정 등에 있어 어떻게든 운송비용을 최소화하려
는 방향으로 의사결정을 내릴 것이다. 창고관리자는 재고의 이용가능성(Ava
ilability)을 관리, 모니터링한다. 그런데 이들 부서 중 구매, 운송, 보관
비용과 재고유지 비용의 상쇄효과를 고려하거나 재고비용을 총괄적으로 관
리하는 부서는 없다.
재고관리 비용과 같은 운전 자본 비용은 재무부서가 관리하는 것이 상례이
다. 그런데 재무부서는 직접적으로 재고를 관리하지 않기 때문에 비용관리
에 한계가 있다. 물류관리를 제대로 하고 있는 기업들을 보면 물류관련 활
동과 비용을 총체적으로 책임지는 중역이 있어 기업운영과 관련된 내부적인
요구 및 고객서비스와 관련된 외부적인 요구를 충족시키는 역할을 맡고있
다.
다른 공급업체 참여자를 고려하면 효과적인 물류관리의 부재로 인한 피해는
더욱 크다. 공급체인 통합으로 인한 긍정적인 효과에 대해서는 이제까지
여러번 언급되었고 특히 몇몇 산업에서는 그 효과가 뚜렷이 나타나고 있다.
많은 기업들이 공급업체 및 벤더와의 관계를 재정립하기 위한 노력을 펼치
고있다. 이들 기업들은 더이상 승자가 아니면 패자가 되는 상황에서 기업활
동을 하고자 하지 않는다. 이들 기업들은 수요예측, 생산계획, 재고수준, P
OS데이터 등 핵심정보를 공유한다. 이러한 정보공유로 인해 공급업체들은
고객의 니즈를 미리 파악하고 이에 대한 대응책을 내놓게 된다. 그렇게되면
재고를 많이 유지할 필요가 없으며 결국 운송비를 절감할 수 있다. 제품
재보충 주기가 짧아지고 상품의 이용가능성이 증대됨에 따라 기업들은 재고
수준을 낮출 수 있고 과잉재고로 인한 가격인하의 필요성도 줄어들게 된다.

·물류가 이익센터가 아닌 비용센터로 간주된다.
물류는 시장에서 기업행위를 하는데 있어 필수적인 요소이다. 그러나 많은
기업들이 이같은 물류를 비용 발생 부문으로 보고 전략기획에 포함시키지
않는 경향이 있다. 기업전체의 물류를 담당하는 부서를 가진 기업들조차도
변변한 물류전략이 없거나 물류를 비용요인으로 파악한다. 이같은 관행은
서비스, 상품 이용가능성, 자본요구, 비용 등에 큰 영향을 끼친다.
물류를 비용센터가 아닌 전략적 개념으로 인식해야 할 필요가 두드러지는
경우는 바로 급성장 기업이다. 국내적으로 혹은 해외에서이든 간에 이들 기
업은 급속한 성장을 지속시킬 수 있는 물류 인프라를 개발할 필요가 있다.
물류 담당 중역은 이같은 인프라 및 물류자산의 생산성을 관리하는 책임을
지게된다. 기업이 새로운 시장에 진출하고 규모가 커짐에 따라 생산능력 확
대시기, 생산기지 설립위치, 해외고객 서비스 방법 등 여러가지 문제를 물
류 부문에서 해결해야할 필요가 생겨난다.
많은 기업들은 자신들이 국내에서 제조, 판매하는 상품을 그래도 해외에 내
다팔고 있다. 따라서 문제는 경쟁력 확보를 위해 어떠한 물류전략을 활용하
는가에 있다. 공급체인이 길어짐에 따라 상품의 이용가능성을 유지하고 수
요변화에 신속하게 대응하는 것이 점점 더 어려워지고 있다. 직접비(운송,
보관 등)와 자본비용(재고수준, 자산 생산성 등)을 관리하면서 동시에 상품
의 이용가능성을 유지하고 수요변화에 신속하게 대응하기 위해서는 공급체
인의 통합 및 정보공유가 필요하다. 결국 물류를 전략 기획 프로세스에 통
합하고 시장의 요구변화에 효과적으로 대응하기 위해 인프라를 조정하는 기
업이 성장하게 된다.

·자원활동을 전략적 개념으로 파악하지 않는다.
많은 기업들이 귀중한 자원을 자본 집약적인 물류에 투자하고 있다. 그러나
이같은 직접적인 투자를 하지않고 자본을 다른 방법으로 활용할 수도 있다
. 자체적으로 물류를 해결하는 것이 기업의 성정목표 및 고객의 요구에 부
합하는 것인지 생각해볼 수 있다. 많은기업이 아웃소싱이란 단지 비용중심
의 의사결정이라고 생각하지만 꼭 그렇지만은 않다. 기업의 전략적 목표-언
제, 얼마만큼 아웃소싱 할 것인가-달성에 기여하는 인프라 건설에 관한 책
임은 전략 기획 프로세스에 포함되어야 한다.
아웃소싱이 가진 매력 중 한가지는 고정비용을 변동비용으로 전환할 수 있
음과 동시에 비용자체를 줄일 수 있다. 그러나 어떠한 활동을 어느 범위까
지 아웃소싱 할 것인가에 대한 결정은 전략적 관점에서 내려져야 한다. 기
업들은 특정 물류활동이 핵심역량에 속하는지, 산업의 핵시 성공요소인지
여부와 함께 전략적 중요성을 기준으로 평가해야 한다. 이같은 기준은 물류
전략에 따른 행동 및 아웃소싱 될 물류활동의 범위를 정하는데 도움이 된다
.

아웃소싱
물류관리부문이 취약한 기업들은 물류를 아웃소싱하는 편이 낫다. 가능한한
많은 활동을 아웃소싱함으로써 물류전문업체의 전문지식에 따른 효과를 볼
수 있다.

인소싱(in-house 혹은 insouring)
물류부문이 강하거나 물류가 핵심 성공요소인 기업들은 아웃소싱을 할 필요
가 없다. 물류를 직접함므로써 경쟁력을 제고할 수 있는 가능성도 크다. 19
85년 대형할인점 체인인 월마트는 매출액이 85억에 불과하였다. 월마트는
지금과는 달리 구매력이 상당히 낮았으며 상품의 원가(매출액의 73.8%)도
다른 할인점(71.9%)에 비해 불리하였으나 수익성은 훨씬 높았다. 적은 인원
에 따른 인건비 절감 및 광고효과로 원가차이를 극복할 수 있었던 탓도 있
지만 효율적인 물류 프로세스가 아니면 그같은 수익성 달성은 어려웠을 것
이다.

기능은 아웃소싱/프로세스 통제 권한은 보유
물류관련 지식은 부족하지만 물류가 핵심 성공요인이라고 생각하는 기업은
딜레마에 빠지게 된다. 인소싱 능력을 확데시키는 것은 비용이 많이 들고,
그렇다고 전략적으로 중요한 물류의 통제권까지 아웃소싱업체에게 넘겨줄
수는 없다. 이러한 기업들은 물류전문업체(Third-Party Provider)의 전문지
식을 활용하여 물류기능을 아웃소싱하면서 프로세스에 대한 통제권을 그대
로 보유한다.

스핀오프(Spin-Off)
물류가 전략적으로 중요하지 않지만 핵심역량에 속한다고 생각하는 기업들
이 택하는 길이 바로 스핀오프다. 스핀오프란 물류관련 기능을 분리하여 독
립된 기업을 설립함으로써 그 기능을 강화하는 경영방법이다. AT＆T가 자사
의 산하연구기관이었던 루슨트 테크놀로지를 독립시킨 것이 그 좋은 예다.

시장상황이 변화하면서 물류의 복잡성이 더해가고 있으며 경쟁도 심화되고
있다. 따라서 기업들은 이제까지 부차적인 것으로 생각해왔던 물류에 대한
관점 및 접근방법을 바꾸어야 한다. 이는 앞서 지적한 바대로 물류에 대한
책임소재를 일원화하고 물류를 비용이 아닌 이익 창출 요인으로 파악하며
전략적 관점에 입각한 자원 할당 결정을 내려야 함을 의미한다.