통신원 리포트(미국)

제약 업계의 거물 Astra와 Zeneca의 물류 네트워크 통합

스웨덴의 Astra AB와 영국의 Zeneca Group PLC는 2년전 효율적인 물류 조직망을 기대하며 사업을 합병하여 수억불의 비용을 절감하고 있다.
1999년 스웨덴의 Astra AB와 영국의 Zeneca Group PLC가 합병하기로 결정했을때, 고객 서비스 부서의 이사인 제임스 쿨다 (James Kulda) 는 두 거인 제약 제조업체의 합병은 상당히 복잡한 일들을 만들어 내리라 예상했다. 사실 그의 예상은 정확했다.
영국에 본사를 두고 있으며, 미국내에는 델라웨어주 월밍턴 (Wilmington) 시에 본사를 두고 있는 새로운 합병회사 AstraZeneca는 분명히 거대 기업의 자격을 갖추고 있다. 제약업계에서 세계 4위에 올라있는 이 회사는 20개 이상 국가에 제조 공장을 두고 있으며, 9개의 연구개발 단지와, 전세계적으로 50,000명 이상의 직원을 거느리고 있다. 현재 진행중인 새로운 약품들에는 콜레스테롤 수치를 낮추는 약을 비롯하여, 치명적인 혈전 치료약, 그리고 광범위한 암을 치료하는 약들이 포함된다.
AstraZeneca의 2000년 매출액은 158억불을 기록했으며, 세금 공제전 순이익이 41억불이나 되었다. 2000년 연례보고에 따르면, AstraZeneca는 2005년까지 종양 치료에 있어 세계의 리더로, 2010년까지는 세계에서 가장 큰 심장혈관 치료약품 공급업체가 되기 위해 계획하고 있다.

집배송 네트워크상의 어려움

미국내 물류 경영을 초대형 규모로 계획하고 수행해 나가야 한다는 도전을 받으며, AstraZeneca의 쿨다는 세부적인 계획을 수립하는데 18개월을 바쳤다. 그러한 치밀한 계획은 보상을 받고 있다. 2000년 미국 독립기념 주말에 데뷰를 한 그의 계획안에 의해, 물류 통합절차가 부드럽게 움직일 뿐만 아니라 그것은 적절한 시기에 예산을 넘지않고 진행되었다. 기업의 비용을 절감할 수 있었던 것은 물론이다. 비록 미국내 물류 통합과정을 거치며 주목할 만한 수치는 없었지만, 2000년 기업 연례보고서에 의하면 전세계적으로 6억 5천만불의 비용을 절감했으며, 그 중 1억 5천만불 정도는 그들의 계획을 앞지르고 있다.
그러한 업적을 달성하는 것이 쉽지는 않았다. 미국내 물류 경영을 통합하기 위해Astra와 Zeneca의 집배송 네트워크를 재조정해야 했고, 8개의 집배송 센터를 3개로 줄여야만 했으며, 각 회사에서 행해져 오던 정보시스템이 서로 호환되도록 별도의 노력이 필요했다. 합병을 하기 전Zeneca는 미국내에 5개의 집배송 센터 - 시카고, 달라스, 아틀란타, 델라웨어, 네바다 - 로부터, 그리고Astra는 조지아, 펜실버니아, 메사추세츠주로부터 고객들에게 전 제약품들을 운송하고 있었다.
쿨다의 첫번째 임무는 합병으로 인한 과도기를 잘 수습할 수 있도록 새로운 회사내에 프로젝트 팀을 구성하는 것이었다. 비록Astra와 Zeneca에서 선발된 인원이 평균 30명 정도가 유지되었지만, 통합으로 끼쳐질 영향에 대한 식견을 제시하기 위해 다양한 부서의 대표들이 계획을 짜는 어떤 시점에는 80명까지 불어나곤 했다. 예를 들자면, 집배송 센터의 통합을 계획하며 프로젝트 팀은 고객서비스 부서, 집배송 부서, 창고 부서, 표본추출 부서, 재무 부서, 품질관리 부서, 인터넷 회계부서, 그리고 물류/운송 부서로부터 인원을 선발했었다.
“내외부적으로 계획을 짜거나 의사소통을 할때도 기능상 중복이 너무 많으면 좋지 않습니다.”라고 쿨다는 말한다.
고객 서비스의 수준, 조달기간, 운송비, 위험부담의 최소화 등에 최종결정의 근거를 두고, 쿨다의 프로젝트 팀은 새 회사의 집배송 네트워크의 거점으로 네바다주의 리노, 델라웨어주의 뉴아크, 테네시주의 멤피스를 선택했다. (그림 참조)
결정을 내리기전 프로젝트 팀은Astra와 Zeneca의 이전 고객들로부터 활발히 정보를 수집했다. “그러한 전략은 저희에게 매우 효과적이었죠.” 라고 그는 말한다. “우리가 합병을 하고 있는 동안에도 고객들이 계속 물건을 사도록 하는것, 바로 거기에 차이가 있었죠.”
프로젝트 팀이 집배송 네트워크를 배치한 후에도 임무는 끝난것이 아니었다. 팀은 다음과 같은 고차원적 임무 또한 담당하게 되었다.

·재고의 이송 : Astra와 Zeneca 제품을 효율적으로 새로운 집배송 네트워크로 운반하는 임무
·시스템 검사 : 시스템이 바로 제조에 들어갈 준비가 되어 있는지 확인하는 임무
·과도기 준비 : 모든 전환기의 수동 / 자동 업무가 성공적으로 수행되도록 하는 임무
·훈련과 교육 : 새로운 회사내 부서들이 공정, 제품, 시스템의 통합을 받아들일 준비가 되도록 하는 임무
·정보의 전달 : 핵심이 되는 정보가 내부적으로 그리고 외부의 파트너와 고객에게 잘 전달되게 하는 임무

물류업체와의 협력

준비단계가 실행으로 옮겨질 즈음, 쿨다의 프로젝트 팀은 제3자 물류 공급업체의 서비스가 또한 필요하다고 판단했다. 그러나 추천 받을만한 좋은 업체를 그들은 그리 멀리서 찾을 필요가 없었다. USCO Logistics사는 합병이 일어났을때 벌써Zeneca와 거래를 해오고 있었다. 그래서, 프로젝트 팀의 간단한 평가를 거친 후 AstraZeneca의 물류 경영을 통합하는 일들이 주어졌다.
북미에 70개 지점에 3000명의 직원을 가지고 있는 USCO사는 운송, 창고, 정보 관리 서비스를 제공하고 있으며, 천5백만 평방 피트의 창고를 미국, 멕시코, 캐나다에 가지고 있다. 이 회사는 또한 25년동안 제약회사의 물품을 취급한 경험을 가지고, 완벽한 재고 관리 시스템을 제공한다. 특히 전세계 90개국 600개 지점을 가진 스위스의 제3자 물류 공급 대기업인 Kuehne & Nagel International AG로부터 최근 3억불을 유치했다.
제3자 물류 공급 전략을 짜는데AstraZeneca에 있어 최대의 고민은, 각 구성원들이 이전에 해오던 방식을 선호하며 생기는 선입관에 의해, 프로젝트 팀이 나쁘게 영향을 받을 수 있다는 것이었다고 USCO의 제약 공급망 관리부서 부사장인 크리스토퍼 바우먼 (Christopher Baumann) 은 말한다. 그러나, 그런 걱정은 일어나지 않았다. 사실 각 회사가 성취해 온 것을 계속 발전시켜 나가는 집배송 네트워크를 구성하는 새로운 방법들을 찾는데 있어서, AstraZeneca의 프로젝트 팀은 구식의 방법들에 얽매여 있지 않은 것을 그는 발견했다. “정말 놀라울 정도였습니다."라고 그는 덧붙인다. “협력과 조직적인 계획 그 자체였습니다."
쿨다의 프로젝트 팀 또한 USCO를AstraZeneca내의 한 부서로 여기고 두 그룹은 함께 일을 잘 했다고 쿨다는 대답한다. “AstraZeneca의 물류 통합 과정이 성공을 거두게 된 비결은 팀 구성원들 모두의 열심, 헌신, 무제한적인 협동 때문입니다"라고 쿨다는 덧붙인다.
철저한 계획과 협력은 결국 보상 받았다고 쿨다는 전한다. 행해오던 정보기술 시스템을 가지고 8개의 집배송 센터는 약 2주 정도의 과도기를 거쳐 새로운 집배송 네트워크로 옮겨갔다. 비록 적절한 부수 계획들도 있긴 했지만, 그런 것들이 필요한 것은 아니었다. 미국 독립기념일 연휴가 다가왔을때, 새로운 집배송 네트워크는 첫선을 보였고, 그들이 기대하던 수준 이상을 해내고 있었다. “고객과 거래처로부터 단 한건의 불평 불만도 없었습니다"라고 그는 감탄한다.
한가지 계획대로 진행되지 않은 것도 있었다. 물류 통합과 함께 같은 정도로, 주문 시스템의 통합 또한 일어날 것으로 예측했으나 기대에 미치지 못했다. “우리는 최적의 주문 분석표를 만들기 위해 거래처들과 계속 일하고 있는 중입니다."라고 쿨다는 말한다.

최적의 집배송 네트워크

계획을 짜는 동안 USCO는AstraZeneca가 물류 경영을 장단기에 걸쳐 잘 설계하는 일을 돕는데 촛점을 맞춰왔다고 크리스토퍼 바우먼은 전한다. 예를 들면, 현재 제약업계의 가장 큰 분배망을 분석해보면 소매 약국 체인점 (30%), 개인 약국 (18%), 병원 (12%), 고객에 의한 직접 우편주문 (11%)이다. 앞으로는 제조업체로부터 직접 구매의 비율이 늘어날것으로 그는 예상한다.
다른 변화들 또한 나타나고 있다. 제약업계의 역동성으로 기술혁신과 경쟁에 의한 가격이 올라가는 동안, 인수합병 활동이 계속해서 성장을 주도할 것으로 예측된다. 바로 이것은 투자가들이 미래의 인수 합병이 궁극적으로 좋은 방향으로 시너지 효과를 낼것이라는 확실한 단서를 요구한다는 것을 의미한다. “인수 합병 책임자들에게 중책으로 주어지는 것은, 성공적으로 물류 경영을 통합하기 위해 우수한 물류 경영 시스템을 마련하는 것입니다"라고 바우먼은 지적한다. “새로 합병된 회사는 시장을 공략하기 위해 단일화된 브랜드와 향상된 집배송 네트워크를 만들어 내야만 합니다."
AstraZeneca는 적절한 자원을 새로운 연구 개발에 쏟아 부으면서, 동시에 거품이 없는 효율적인 경영을 해야한다는 끊임없는 압력을 받고 있다. 인간 유전자에 대한 연구의 진전으로 주문 맞춤형 약품들이 등장하고, 그에 대한 소비자의 요구가 폭발할 것으로AstraZeneca의 연례보고서에서 예측하고 있다. 이러한 발전은, 어떻게 인간의 생명을 구하고 향상시키는 약품을 분배해야 할 것인지, 제약 업계 전체에 심오한 의미를 전달하고 있다.