특별기고/ 3자 물류로 전문성을 확보하라

국토교통부는 2015년 제3자물류 컨설팅 지원사업을 통해 기업들의 물류효율화를 유도하고 물류비 절감을 지원했다. 제3자물류 컨설팅 지원사업이란 제조, 유통 등 화주기업이 전문물류기업 활용(제 3자물류)을 확대해 나갈 수 있도록 지원해주는 사업이다. 이 내용은 2015년 3자물류 컨설팅 주요 사례 중 일부다.

이번 물류 컨설팅은 S사의 해외 수입프로세스부터 국내 조달물류, 생산물류와 생산된 제품이 수출되는 수출 프로세스 그리고 생산된 제품들의 국내 대리점과 판매점에 대한 운송부분에 이르기까지 굉장히 광범위하게 이루어졌다. 컨설팅은 서울 성수동에 위치한 LED(발광다이오드) 생산 및 가구 생산 중소 기업 S사에 대한 물류 프로세스 점검 및 개선사항을 바탕으로 3자물류 전환을 유도하는 차원에서 이루어졌다. 총 20주의 기간을 가지고 12주 기간 동안은 현재 물류 프로세스 분석 및 경영환경과 전략분석, 선진사례 분석을 통한 물류정의가 이루어졌으며, 8주 기간에는 투비(To-be) 개선과제 정의 및 과제별 KPI(핵심성과지표) 설계, 과제별 세부추진 방안 정의를 통한 실행계획 수립을 진행했다.

S사는 매년 10% 이상의 매출성장을 지속적으로 유지하는 회사로 탁월한 영업력을 바탕으로 안정적인 경영을 실천하고 있었으며, 주로 영업부서 및 제조부서에서의 혁신이 이루어지고 있었으나 물류에서의 프로세스 점검 또는 컨설팅을 통한 물류비용 점검 등은 한 번도 이루어지지 않고 있었다. 또 S사의 물류 프로세스 흐름을 보면 해외에서 원자재를 수입해 국내에서 가공해 국내의 대리점 및 판매점에 납품을 하는 구조와 국내에서 가공한 후 다시 제 3국으로 수출을 하는 방식의 구조로 이루어져 있다. 이번 컨설팅에서 S사의 3자물류 유도를 위해서는 S사의 공급망(Supply Chain) 구조에 대한 이해도가 필요했다.

S사의 주력 제품은 LED와 조명 가구로 제조 이후 배송과 보관에서 파손의 위험이 매우 높은 상품으로 구성되어 있었다. 제조 이후 물류단에서의 제품 손실(Loss)율이 매우 높을 것으로 예상하고 이를 방지할 방법과 주문 오더 이후 물류단에서 행해지는 프로세스들을 점검하는 방향으로 가닥을 잡았다.

1차 물류 프로세스 진단 결과 3PL의 큰 범위인 보관과 운송 중 운송에 대한 네트워크 구성을 새로 구성해야겠다는 결론이 섰다. S사의 물류 프로세스와 영업 프로세스 성격 상 네트워크 구성을 어떻게 하느냐에 따라 영업에서 받는 영향과 물류대응력, 그리고 물류비 구조에 미치는 영향이 틀려지기 때문에, 전국의 대리점과 판매처에 대한 물류 대응 네트워크를 어떻게 구성하느냐가 전체 S사의 비즈니스에 미치는 영향이 매우 컸다.

운송 네트워크를 새로 구축하는 부분은 S사 자체적으로 할 수 있는 범위는 아니라는 부분에 대해서 S사와 컨설팅팀이 서로 동의했다. 복화 운송 및 공동 수배송 체계를 갖추기 위해서는 전문 3자 물류 종합물류기업이 수행하는 것이 좋을 것 같다는 점에서 화주사와 컨설팅 기업의 견해는 일치되었다. S사의 경우 해외에서 원자재 수입을 해 국내에서 제조 및 재가공 후 국내 유통 또는 해외 수출을 하는 굉장히 광범위한 기회(Scope)에서 물류활동이 일어나고 있으므로, 화주사 입장에서는 물류 프로세스를 재검검하는 등 매우 의미가 큰 컨설팅이랄 수 있다.

현재 화주기업은 서울 성수동에 제조공장을 가지고 있는데, 국내 LED 제조 및 수출 분야에서 독보적인 위치를 점유하고 있는 기업이다. 특히 국내 건설기업들이 해외 플랜트 사업 등과 같은 대규모 프로젝트 사업을 수주했을 때 해외에 동반 진출해 많은 LED 및 전구기구를 설치한 바 있다. B2B(기업 간) 위주의 사업을 영위해 매우 안정적인 경영을 수행하고 있으며 매년 20% 이상의 성장률을 실현하고 있다.

장기적 비전 갖고 컨설팅 의뢰

S사의 컨설팅 신청 이유는 다음과 같다. 첫째, 고객 대응 서비스관리, 물류시스템 운영, 공급 모니터링(Supply Chain Monitoring) 등으로 구성된 운영관리 효율화에 대한 현실적인 대안을 마련하고 이를 바탕으로 성공적인 3PL 이관을 이루기 위함이다. 둘째, 회사는 그 동안 영업 위주의 경영방식에서 탈피해 이제는 기업의 미래를 준비하는 차원에서의 원가절감을 해야 한다고 판단하고 있었고 원가절감 중 가장 바로 효과를 볼 수 있는 부분이 국내 보관 운송을 비롯한 물류 분야이기 때문이다. 마지막으로 S사의 제품특성상 현재 자가물류 형태의 물류수행 중에서 발생되는 분실, 파손 등의 문제와 반품 등의 대리점, 판매점 간에 이루어지는 물류행위에 대한 KPI 설정 등 평가지표 도입을 통해 보이지 않는 비용을 줄임과 동시에 물류역량을 강화하겠다는 전략이 있었다.

S사는 총 4가지의 진단영역과 3가지의 진단분야, 그리고 13가지의 진단항목에 이르는 아주 광범위한 범위로 물류 컨설팅을 진행했다. 그 이유는 그 동안 3자 물류에 대한 인식과 물류 프로세스 개선, 물류비 검토 등의 물류개선활동을 한 번도 수행하지 않은 상태여서 어떻게 보면 S사의 구매단계부터 생산, 그리고 판매범위에 이르기까지 모든 것을 동특 컨설팅팀에서 확인을 해야만 하겠기 때문이다.

물류 전문시스템을 도입하고 물류 효율화를 통해 고객대응서비스를 관리하며, 시스템 접점(System Interface) 관리, 고객 서비스 제공 및 고객 니즈 대응, 국내 배송체계 정립 및 지속적인 개선/발전활동, 물류비 상승 억제 활동을 통해 물류활동에 대한 운영 관리 효율화를 목표로 컨설팅을 진행했다. 이러한 물류 운영관리 효율화와 같은 내용들은 S사와 같은 기업들이 전문적으로 관리하기는 힘든 구조이기 때문에, 물류 업무 전체를 물류 전문기업에 위탁하고 아웃소싱 하는 방향으로 컨설팅을 진행했다.

이번 물류 컨설팅의 수행 범위는 S사의 해외 수입프로세스부터 국내 조달물류, 그리고 생산물류와 생산된 제품이 수출되는 수출 프로세스 그리고 생산된 제품들의 국내 대리점과 판매점에 대한 운송부분으로 굉장히 광범위한 범위로 이루어졌다. 다만 S사의 전체 공급망(Supply Chain)에 대한 컨설팅을 하기에는 굉장히 많은 시간이 소요될 것으로 판단해 현재 운송 루트 분석을 바탕으로 새로운 운송 루트를 구축하고, 최적의 운영 프로세스를 새롭게 구축하며, 센터에서 이루어지는 입출고 프로세스 및 보관 프로세스, 재고 관리에 대한센터관리 역량을 향상시키는 데에 보다 더 집중하기로 했다.

운송구조 혁신을 통해 운송단가 구조 역량을 강화하고 운송구조 변경을 통해 비용 효율화를 수행할 수 있는 방식으로 하나의 서비스 콘텐츠를 정하고 물류센터 작업지도서를 재정비하고 운영상의 리스크 요인 발굴 및 대책수립, 입고물량 분산을 통한 작업 효율향상, 센터 운영 R&R 및 업무 기준 재정립의 프로세스를 통해 센터운영 역량을 강화하기로 했다.

분석 결과 세 가지 항목으로 컨설팅의 방향이 정해졌다. 첫째가 S사의 국내배송에 대한 네트워크와 관련된 운송 루트 재점검이며 두 번째가 S사의 창고운영에 대한 효율성 검증이며 세 번째가 KPI 세팅 등 물류활동에 대한 지표설정이다. 덧붙여 네트워크와 관련된 운송 루트 재점검을 통해 현재물류비용에 대한 타당성 검증도 함께 수행한다. 또한 현재 S사의 물류 프로세스가 3자 물류로 전환했을 때 시너지 효과가 제대로 나올 수 있는 구조인지에 대한 점검도 필요했다.

물류 프로세스 점검 결과, 포워딩(수출, 수입) 부분에 대해서는 새로운 포워딩 업체를 통해 운임조정이 필요한 상황임을 확인했다. 국내 운송 부분에 대해서는 S사의 배송지가 매일 다른 상황이고 수요예측이 안 되는 상황이기 때문에 기존의 모든 용차 배송의 구조에서 각 대리점 및 판매점별로 주문일자 기준 +2일 배송을 기준으로 잡아 50개 미만의 LED 전구 주문에 대해서는 택배를 이용해 주문 당일 창고에서 출고하는 방식을, 한 지역 내에 1t 차량 이상의 주문이 들어올 경우에는 3자 물류기업을 통한 외주 차량을 이용해 운송하는 방향으로 대안을 제시했다. 단 기존의 S사 물류팀에서 물류에 대한 전문성이 떨어지기 때문에 배차부터 운송결과에 대한 입증까지를 확인할 수 있는 3자물류 기업으로의 전환이 필요하다는 대안을 제시했다. 두 번째는 현재 창고운영에 대한 기본 매뉴얼이 없는 상황에서 생산 완료 또는 수입된 제품에 대한 입고와 출고에 대한 명확한 프로세스 정립이 없어, 물류운영 프로세스를 제품이 창고에 도착한 시점부터 출고되는 시점까지 정립해 일정한 기간 동안 지속적으로 교육하는 프로그램을 구축해 주어야 하는 상황이었다. 특히 반품물량에 대해서는 창고 내에서 검수과정을 통해 다시 재판매가 가능한 제품과 폐기해야 하는 제품으로 구분하는데 이러한 중요한 과정 또한 프로세스로 정립되어 있지 않아 많은 자산이 관리가 안 되는 형태였다. 마지막으로는 물류활동에 대한 KPI 측정이 안 되고 있어 물류활동에 대한 기준지표 마련이 필요했다. 지속적으로 매출이 증가하는 상황에서 지나칠 수 있는 물류비용 및 효율화에 대한 점검이 필요했다.

개선방안 제안

S사의 수입단계부터 공장까지 제품이 이동되는 부분에 대한 운송, 제조 이후 국내 대리점 및 판매점에 이동되는 부분에 대한 운송, 해외로 수출되는 부분에 대한 운송에 대한 과거 1년 데이터를 전부 취합해 총 운송 물류비용을 계산했다. 그리고 이 데이터를 바탕으로 지역별 그리고 타입별 운송 프로세스를 변경했을 때에 대한 물류비용 시뮬레이션을 시도해 보았다. 또 물류비용 구조가 매우 복잡한 부분을 고려해 추진과제를 총 15가지로 나누고 이에 대한 테스트 일정과 적용 및 실행일정을 구분해 물류 프로세스 정립 및 물류비 개선을 시도했다.

다음은 3자물류 전환을 제시하고자 먼저 3자물류 전환의 타당성 분석을 했다. S사의 경우 공장에서 이루어지는 조달 물류부분은 3PL 전환이 어려우나 생산완료 이후에서의 판매물류 부분은 충분히 3PL 전환이 가능한 구조로 되어 있어 이 부분에 대한 3자 물류 전환을 기준으로 컨설팅을 진행했다.

3자물류 전환을 기준으로 보아야 할 부분은 크게 4가지로 구분될 수 있었다. 첫째로 3자물류로 전환했을 경우 물류비용이 현재보다 줄어들 수 있는 구조인지를 파악해야 하고 두 번째로 물류활동에 대한 지표가 완벽하게 구축되어야 한다. 세 번째로는 환경적으로 3자물류 전환시 현재보다는 더 좋은 환경에서 물류활동이 가능해야 하고 마지막으로 물류 개선활동이 경영지표에 반영이 되어야 한다. 이 외에 가장 중요한 요소는 3자물류 선정에 있는데 컨설팅 기간동안 공장 및 판매점 대리점들을 방문했고, 그 결과 S사만의 특별한 물류 프로세스는 없었지만 물류 프로세스상 취급에 대한 주의는 필요할 것으로 파악되어 3자물류 기업이 이 부분을 어떻게 관리할 수 있는지에 대한 확인이 필요했다. 위 5가지 포인트를 통해 3자물류 활용은 충분히 S사의 물류 부분의 문제를 해결 할 수 있는 대안이 될 수 있음을 확인할 수 있었다.

3자 물류 전환의 가능성 분석을 위해 S사의 향후 2030 플랜을 기준으로 물류활동에 대한 To-Be 플랜을 수립했다. 지속적으로 늘어나고 있는 매출과 영업활동에 비해 빠르게 증가하고 있는 물류비용을 줄여야 하는 숙제가 있으며, 이제는 국내, 국외 구분하지 않는 통합적 물류 프로세스가 필요하다고 판단했다. 3자 물류로의 전환을 통해 통합물류 운영체계를 구축할 수 있다면 S사의 경우 그 전제조건으로 5가지가 필요한 것으로 파악되었다. 첫째 안정적인 물류기능통합, 둘째 수배송 네트워크 확보, 자원 공동활용, 셋째 체계적 운영 프로세스 구축, 네 번째 서비스 품질/성과 관리체계 구축, 마지막으로 통합정보시스템 구축이었다. 즉 최적화된 물류기능을 통해 통합물류 운영체계를 구축하고 유기적인 밸류체인(Value Chain)을 확보하는 것이 S사의 3PL To-be 모델이 될 수 있다고 판단했으며, S사 역시 공감했다.

현재 현재 이루어지지 않고 있는 KPI 항목을 3자 물류 기업과 협의해 물류활동에 대한 객관적인 KPI 항목을 설정하는 것은 중요하다. S사에서 가장 취약한 제품 파손율이나 반품 회수율과 같은 평가지표는 S사의 물류활동에 가장 필요한 KPI 항목으로써 반드시 3자물류 전환을 통해 반영되어야 하는 항목이다.

또 그룹 인터뷰를 통해 취합된 내용으로는 영업담당자들이 현재 대리점 또는 판매점으로부터 원하는 시간대에 배송이 되지 않는 경우에 대해 많은 불평을 받고 있어, 이 부분에 대해서도 정시 도착률에 대한 KPI 설정을 통해 물류활동에 대한 프로세스 개선을 이룰 수 있다.

본 컨설팅 이후에 3자물류 이전을 위한 타임프레임(Time Frame)으로는 실제 도출된 물류컨설팅 결과를 바탕으로 양사 T/F팀이 발족되어 실제 3PL 이관을 위한 작업에 착수해야 할 것이다. 가장 민감한 인력승계 부분부터 시작해 물류자산에 대한 이관, 그리고 변경된 프로세스와 서비스 내용에 따라 3자물류 전문기업에 대한 선정과정도 있어야 하며, 선정 이후에 실제 계약 단계까지 가기 위한 여러 절차들이 필요하다. 또 이행방안 수립을 위해 양사 T/F 팀에서 정기적 미팅을 통해 지속적으로 3PL 이행에 대한 오너쉽을 가져야 한다.

컨설팅 기대효과

본 컨설팅을 통해 S사의 물류 프로세스를 개선시키고, 물류 프로세스별 수준진단 정의 및 관리방안이 수립되었다. 또 물류 컨설팅을 통해 전체 물류 프로세스의 간소화를 이룰 수 있어 화주사인 S사의 운영인력이 전문 3자물류업체 인력으로 전환 및 대체가 가능해지므로 보관, 운송, 관리 등의 인력의 절감과 통관 등의 절차상의 통합운영으로 업무효율성을 높일 수 있을 것이다.

특히 레벨 1부터 4까지로 구성되는 물류활동 행렬(Matrix)를 통해 정성적인 평가 결과를 정량화 하는 방식을 구현하고, 이로써 넓은 평가 대상에 대해 단시간에 핵심 개선영역을 도출해 정량적인 분석으로 평가 가능하지 않은 영역에 대한 표준화된 수준을 평가할 수 있다. S사는 수입, 수출, 국내 보관, 운송, IT 비용 등의 모든 물류활동 비용들을 더하면 연간 약 *억원 정도의 물류비용을 지출하고 있었다. 같은 형태의 물류비용을 3PL 전문 물류업체로 이관했을 경우 연간 약 *억 *천만원 정도의 물류비용이 지출되는 것으로 파악되어 연간 약 2억 2천만원 정도의 물류비용 감축 효과가 있는 것으로 파악되었다. 또 직접비 부분에 해당하는 물류 부분만 첨부된 결과인 점을 감안했을 때 물류활동과 관련된 간접비용까지 고려하면 물류비용 감축액수는 더 커질 것으로 판단된다.

이번 컨설팅을 통해 S사의 물류 프로세스를 새롭게 정립했고, 새롭게 정립된 물류 프로세스에 대한 검증을 통해 3PL 이관에 대한 논의가 S사 경영진을 비롯한 물류책임자 선에서 지속적으로 논의될 것으로 보여진다. 컨설팅 팀은 컨설팅 종료 이후에도 3자 물류 전환에 대해 필요한 내용은 지속적으로 지원하고, 특히 3자 물류로의 전환이 확정된 시점에서 업체 선정에 관한 프로세스와 계약 등 지속적으로 컨설팅팀이 지원해야 할 내용에 대해서 S사와의 협력과 교류를 통해 성공적인 3자 물류 전환을 도울 예정이다. 

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