2003-06-02 17:45

Beisia 그룹의 성공-초효율의 비밀

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'日經비즈니스'지는 5월19일자 특집으로 <신유통혁명, 벌고 있는 대형점>을 싣고 있다. 지금까지 '집수리, 청소도구 정도를 팔고 있다'고 생각했던 <홈센터>가 대형화되면서 그 움직임이 유통업계 전체에 큰 영향을 주고 있다는 분석이다. 이들 대형점은 겨우 3년사이에 점포수는 50%, 매장 면적은 60%가 증가한 수치(2002년상업통계)로 집계됐다. 이런 성장을 이끌어 가는 견인차 역할을 하는 2대 기업이 있으니, 바로 와 이 그 주인공들이다. 특히 의 물류센터를 본 미국의 월마트 스토아의 간부가 창업자와의 면담을 요청하고 프랑스의 카르프는 업무제휴 얘기를 꺼낼 정도로 철저한 경영효율을 추구하고 있다고 한다. 여기에서는 의 특집을 소개하고자 한다.

Beisia 그룹의 초효율경영
<저가격×복합점포>로 외국자본에 이긴다

Beisia 그룹은 군마현 이세자키시에 본사를 둔 종합수퍼마켓, 다카자키시에 있는 홈센터를 중핵기업으로 편의점과 자동차용품점, JASDAQ시장 상장기업인 작업복 전문점 최대기업 등을 안고 있는 그룹의 매출액이 5천억엔에 육박하는 유통기업이다.
Beisia 그룹 중에서 지금 유통업계의 태풍의 눈으로 불리우고 있는 것이 홈센터인 이다. 북관동지역을 중심으로 16개의 도현에 홈센터 127점포를 전개하고 있다. 2002년도의 매출액은 2천2백7억엔으로 3년 연속해서 홈센터 체인 중 일본1위 자리에 군림하고 있다.
“근처에 출점하는 점포 중에 가장 무서운 점포"라며 전국의 홈센터와 수퍼마켓의 관계자는 이구동성으로 말한다.
타사가 를 두려워 하는 것은 타점포가 모방하려고 해도 할 수 없는 상품의 압도적인 저가격 때문이다. 식기세제 600미리리터가 88엔이며 면양말이 1켤레 98엔, 시트쿠션이 198엔이다. 그 어떤 것도 수일한정의 <특별판매>가 아닌 <매일 이 가격>이라는 명찰이 걸려져 있다.
작년부터 는 새로운 실험을 시작했다. 같은 그룹내의 종합 수퍼마켓인Beisia의 식품부문을 같은 점포내에 인접시킨 <수퍼마켓 홈센터>의 전개이다. 이미 작년 12월에 군마현내에 1호점을, 그리고 올해 4월에 시즈오카현내에 2호점을 출점했다.
저가격이라는 점에서는 Beisia도 지지 않는다. 28엔인 우롱차, 48엔의 야채, 68엔의 조미료와 과자류, 88엔의 균일 냉동식품, 그리고 10개 110엔의 m사이즈 계란 등이 <매일 이 가격>으로 팔리고 있다. 눈이 휘둥그레질 정도의 저가격의 행진이다.
홈센터인 가 근처에 출점한 경합점포의 경우 압도적인 상품진열로 기존의 고객을 빼앗기고 Beisia의 식품부문의 저가격공세로 일상용품의 고객마저도 빼앗겨 버리기 쉽다. 실제로 가 출점하기 전에 그 지역의 중소 수퍼마켓이나 홈센터가 점포를 접는 일도 있다. 업체들은 “수퍼홈센터에 아무리해도 이길 수 없을 것 같아 가게를 접는다"라며 그 이유를 설명한다.
왜 Beisia그룹은 이 정도까지 저가격에 힘을 쏟고 있는 것인가. 그 이유는Beisia그룹 대표인 土屋씨가 10년 이상 전부터 스스로 몇십번씩 미국으로 가서 연구해 온 세계최대의 유통기업에 있다. 전략의 본원지인 미국의 월마트 스토아의 일본진출에 대응하기 위한 위기감에서이다.

<초효율의 비밀 1>
코스트 삭감에 온정을 일체 넣지 않는다.

Beisia그룹, 그리고 土屋사장이 의식하고 있는 월마트의 대단한 점은 두가지로 집약할 수 있다. 매출액에서 차지하는 판매관리비의 비율을 16%대로 관리하고 있는 궁극적인 저비용경영과 어떤 상품도 경쟁사보다 훨씬 싼 원가로 구입해서 파는 구입능력이다. Beisia그룹은 오직 이 표준을 따라가기 위해 노력을 계속해 온 것이다.
예를들면 Beisia, Cainz 2사 의 판매비율의 평균은 18.7%이다. 종합수퍼마켓과 홈센터의 다른 대기업보다 6~10포인트정도 낮은 수치이다. 일본에서의 월마트에 육박하는 이 판매비율은 점포의 설계에서부터 물류의 시스템까지 모든 업무를 철저히 저비용으로 돌리는 구조를 쌓은 것으로 실현된 것이다.
여기에 점포 건설 비용을 예로 들 수 있다. Beisia의 점포의 건설비는 1평(3.3평방미터)당 18만엔으로 같은 교외에 점포를 가지고 있는 종합대형수퍼마켓의 <이온>의 건설비용 21만엔과 비교하면 14%나 저렴한 가격이다.
또한 모든 설비, 상품의 구입에는 3개 회사 이상의 견적서를 본다는 점도 Beisia그룹의 룰이다. Beisia그룹의 사원은 거래처로부터 사례로 전화카드 1장도 받지 않는다. 그 대신에 조금이라도 구입가를 싸게 하는 기업을 선택한다. 옛날부터의 거래라는 온정은 거래에 일체 관계없다며 거래처 기업의 어느 담당자는 말한다.
土屋사장이 대단한 점은 나이가 있음에도 불구하고 업계단체와 재무활동에 일체 관여하지 않는 것이라며 관계자는 말한다. “자신의 가게를 좋게 하기 위해 24시간 머리를 사용해야 하는 것이 경영자의 역할이다"라며 말하는 것이 土屋사장의 입버릇이다.
土屋사장이 친하게 지내고 있는 경영자들이 입을 모아 지적하는 것은 최고경영자로서 土屋사장 이 자신과 타협을 허락하지 않는 합리적인 사상이라고 한다. 이것이 그룹의 구석구석까지 미쳐 동사의 초요율을 지탱하고 있다고 말해도 좋을 것이다.

<초효율의 비밀 2 >
물류에 지혜를 모아, 철저히 낭비를 삭감

판매비도 그렇지만 상품원가를 저렴하게 하기 위한 물류 코스트의 삭감에도 Beisia그룹에는 독특한 방법이 있다.
Beisia, Cainz의 점포는 기본적으로 모두 자사물류센터로부터 상품을 10톤트럭으로 배송한다. 상품은 파렛트위에 2.3m의 높이로 적재해 비닐필름으로 쌓아 탑재한다. 4톤트럭의 배송과 비교하면 코스트를 3분의 1로 싸게 할 수 있는 점외에 트럭의 적재효율도 거의 95%를 유지한다.
해외로부터의 수입물류도 코스트 삭감의 묘수를 만들어 냈다. 그 시스템은 다음과 같다. 작년 여름부터 Cainz는 원래 기계상품 등의 수출용으로 만들어진 군마현 오오타구시의 내륙통관시설을 수입통관에 사용하기 시작했다. 수출화물을 운반한 후 보통 요코하마항으로부터 오오타까지 공차로 돌아오는 트럭에 동사가 수입한 상품의 컨테이너를 탑재해 돌아오는 것으로 도쿄에서 군마현까지의 수송비를 삭감할 수 있는 것에 눈을 돌린 것이다.
그 위에 요코하마항의 통관비용과 화물보관료, 그리고 도쿄에서 군마의 자사물류센터까지 배송하는 때에 드는 소비세까지 절약할 수 있다. 전체를 계산하면 요코하마항에서 군마현의 물류센터까지 물류코스트는 10%가깝게 삭감되는 수치이다.
“다른 홈센터는 물량을 다량으로 하는 것으로 코스트다운을 얘기하고 있지만, Cainz는 상품의 팩키지에서 물류센터내의 작업공정까지 철저히 생각해서 의견을 제시한다. 오히려 물류회사인 우리가 공부가 되는 경우도 많다"며 작년 4월부터 Cainz의 시즈오카현내의 물류거점의 운영을 수탁한 遠州트럭의 澤田사장은 높게 평가하고 있다.
점포건설에서 물류망까지 납득이 갈 때까지 개선의 노력을 결코 놓지 않는 Beisia그룹의 자세는 점포 오퍼레이션에서도 같다.

<초효율의 비밀 3>
매주 매장을 개장해 레이아웃을 새단장

Beisia그룹의 점포운영 최대의 특징은 고객의 동향에 맞춘 상품진열뿐만 아니라 매장의 레이아웃도 1주일 단위로 새롭게 개장하는 점에 있다.
보통 매장의 개장과 레이아웃의 변경은 점포운영담당부서의 역할이다. 하지만 “매장의 레이아웃이야말로 소매업의 노하우"라는 土屋사장의 생각을 구현화하기 위해 Beisia그룹에서는 <판매효율개선부>라는 기묘한 명칭의 부가이 존재한다.
실은 이 부서는 매장의 레이아웃 개선을 전문적으로 담당하는 부서이다.
다른 유통기업의 대부분이 그렇지만 Beisia그룹내에도 원래 매장 레이아웃은 상품부서의 역할이었다. 그러나 4년전, 출점페이스가 떨어진 것을 계기로 그룹에서는 기존점포의 철저한 개장에 착수했다. 그 때 이전의 상품부가 담당해 왔던 매장 레이아웃 개선의 기획입안의 기능을 한 부문으로 독립시킨 것이다.
판매효율개선부는 각 점포와 상품분야마다 단위면적 당 매출액, 재고를 보면서 점포를 방문해 인접한 매장의 상품과 연계가 잘 되어 있나, 또는 고객이 걸어다니며 위화감이 있는 동선이 되어 있지 않은가 등을 분석한다. 개선의 필요하다고 판단되면 계기의 높이와 통로폭 등도 포함한 매장개장계획을 기안한다.
“각 상품부는 자신들이 취급하는 상품의 매장을 늘리고자 한다. 전체를 보면서 트렌드와 입지에 맞는 매장 레이아웃을 점포에 제안하는 것이 우리들의 역할이다" 판매효율개선부의 관계자는 말한다.
동부에는 각 점포와 분야마다의 판매데이터뿐만 아니라 점포마다의 상권조사, 경합점포와 선행점포의 상품진열과 재고, 레이아웃 등의 정보가 모아진다. 이것들을 토대로 매장효율을 높이는 방법을 생각하는 것이다.
Beisia그룹은 ‘어느 매장의 면적을 어느정도 넓히면 매상 건수가 몇 건수, 고객 단가가 몇 엔 증가, 단위면적 당의 매출액이 어느정도 변화되는가’가 순시에 분석되는 정보시스템을 30년 가깝게 걸쳐 개발해 왔다.
각 부문은 각각 주어진 경영지표에 책임을 진다. 매주 월요일에 본부에서 열리는 업무개혁회의에서는 土屋사장으로부터 지점장이상의 간부까지 전원이 출석해 데이터를 보면서 과제를 협의한다.
이 수치목표 관리는 본부와 점포 단위뿐만 아니라 파트타이머, 아르바이트까지 전사원에게 철저히 교육되어 진다.
각각의 월·연간에 달성되어야 할 경영효율목표가 주어져 이를 달성하면 총이익으로부터 일정의 비율이 자신에게 분배된다. 이 는 전사에서도 73.5%, 점포만 하면 80%이상이 파트타이머, 아르바이트 사원을 정사원 수준의 주력군으로서 활용하는 열쇠인 것이다.
“상업에는 발명, 발견은 없다. 매일 조금씩 쌓는 개선의 중복에서 밖에 커다란 일은 할 수 없다" 土屋사장은 사원을 향해 이렇게 반복해서 말한다.
실제로 Beisia그룹도 4년정도 전까지는 보통의 지방유통기업에 지나지 않았다. 고객의 관심을 꿰뚫는 저가격의 구조도 홈센터와 식품수퍼마켓의 복합점포도 단지 월마트의 모방으로 이루어진 것은 아니다.
1958년에 의료품의 가게 <이세야>를 창업했을 때 부터 “밸런스 시트를 늘리지 않아도 상품회전을 빠르게 하면 매출은 얼마든지 늘릴 수 있다"는 생각을 말한 土屋사장은 그룹의 연 매출 2조엔 달성을 목표로 하고 있었다. “월마트의 연구는 아직 모자르다"며 위기감을 강조하지만 경영효율은 이온, 이토요카도에도 뒤지지 않는다.
“이런한 층으로 이루어진 넓은 점포가 일본에 있었던가" Beisia를 보고 세계 제2위의 소매업인 프랑스의 카르프의 일본법인사장은 일순간 거대점포를 초효율운영하는 힘을 간파해 그 자리에서 土屋사장에게 이렇게 말했다고 한다.

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