인터뷰/ “선사들 자구노력 선행돼야 불황 극복할 수 있어”

사프마린 이남규 지사장

머스크라인의 자회사인 사프마린은 아프리카지역을 중심으로 컨테이너를 운반하는 선사다. 1999년 머스크라인에 인수된 이후에도 브랜드파워를 바탕으로 시장 확대를 꾀하고 있다.

지난해 사프마린이 컨테이너사업에서 영업 및 순이익이 전년 대비 크게 증가할 수 있었던 가장 큰 요인은 선대운영비용과 유가 등 비용절감이 있었기에 가능했다. 사프마린 이남규 지사장은 시장의 회복세에만 기댈 것이 아니라 비용절감 등 선사들의 끊임없는 자구노력이 선행돼야만 현재 해운시장에서 어려움을 극복해나갈 수 있을 것이라고 밝혔다. 다음은 이 지사장과의 일문일답.

Q. 사프마린에 대한 소개 부탁드린다.

당사는 1946년 남아프리카공화국에서 벌크서비스를 시작해 컨테이너해상운송까지 영역을 확장, 1996년 벨기에 국적선사인 CMBT를 인수 합병해 본사를 남아프리카 케이프타운에서 벨기에 앤트워프로 옮겼다.

1999년 AP묄러 머스크 그룹에서 당사를 인수해 현재까지 그룹사의 컨테이너 운송부분에서 독립적인 브랜드로 활동하고 있다. 사프마린은 수익구조의 극대화를 위해 2011년 이후 아프리카 전역과 중동, 인도, 파키스탄, 스리랑카와 남미동안 지역을 주 무대로 약 1400명이 활동하고 있다.

사프마린은 2012년 2월에 그룹사의 컨테이너 사업군의 조직운영에 대한 효율성을 위해 머스크라인과 본사조직의 일부 통폐합이 이뤄져 현재 본사는 앤트워프에서 코펜하겐으로 이전해 활동 중이다.

Q. 지난 한 해 해운시장에 대한 평가와 올해 전망을 한다면?

지난 한 해는 세계 경제성장률의 침체로 인해 물동량도 함께 둔화세를 보였으며 이로 인해 수요대비 초과공급에 대한 문제가 여전히 큰 숙제로 남아있다. 다만 빈익빈 부익부의 모델이 해운시장에서도 극명하게 나타나고 있으며 지난해 기준 세계 3대 상위선사인 머스크라인, MSC, CMA CGM이 전체 시장의 약 45%를 점유하고 있다.

이들 3사 뿐만 아니라 전 세계 해운선사들은 시장의 절대적 주도권 확보를 위해 선박의 대형화, 에너지 효율을 꾀하며 유가 및 이산화탄소 절감, 감속운항에 힘쓰고 있다.

세계 GDP 성장률은 지난해 약 3.6%였으며 컨테이너 교역량은 2012년 대비 약 6% 증가한 것으로 나타났다. 예전과 같은 두 자릿수의 급격한 성장세를 기대하기는 어려우나 완만하고 점진적인 교역량의 개선이 보여지는 대목이다.

올해 하반기로 예정된 P3네트워크 출범은 아마도 해운시황에 가장 큰 변수로 작용할 것으로 보인다. 이는 기존의 슬롯차터 등을 넘어선 물동량 기준 세계 1~3위 선사간의 선대 공동운영방식으로 약 260만TEU의 선단이 운영될 예정이다. P3가 출범하게 되면 규모의 경제 및 공동운영으로 인해 비용감소 효과 및 기존 서비스에서 한층 업그레이드 된 확대재편으로 상당한 수준의 경쟁력을 갖추게 될 것으로 예상된다.

또 P3로 인한 비용절감의 효과는 내부적 절감한계를 충분히 뛰어넘는 새로운 운영의 패러다임을 보일 것으로 확신한다. 대단위의 선단확보를 통해 항차 및 직항의 수를 증대시킬 수 있음은 물론 한 차원 높은 수준의 서비스 경쟁력을 선보일 것이다.

Q. 사프마린은 지난해 컨테이너선 사업부문에서 영업이익과 순이익이 흑자 전환했다. 이에 대한 비결은?

지난해 그룹사 컨테이너선 사업의 영업이익과 순이익이 2012년에 비해 크게 증가한(약 15억달러) 요인은 글로벌 네트워크 재편에 의한 선대운영비용의 절대적 절감 및 유가의 안정적 흐름, 에너지 효율을 통한 절감노력, 감속운항 등에 기인한 비용절감 및 각종 부대비용에 대한 징수율 증가에 기인한 것이다.

특히 유가 안정으로 인해 선사의 비용부담 감소와는 달리 운임이 2012년 대비 약 13% 하락했다. 이는 최근 초대형선대의 증가로 인한 초과공급과 더불어 가장 큰 수익구조의 불균형을 초래하고 있다.

운임의 향방은 결국 시장의 움직임에 직접적인 영향을 받게 된다. 컨테이너사업 부문의 수익은 네트워크 효율성의 최적화(감속운항, 계선량, 빈항해)및 선박 대형화 등을 통한 규모의 경제 그리고 에너지효율에 의한 유가절감 및 안정화, 부대비용의 징수율 증가 등이 있을 것이다.

그리고 마지막으로 얼마나 초과 공급분을 해소해 시장의 수요·공급선을 적정선에 맞추느냐가 그 결정선에 있다. 또한 부가적으로 전용터미널확보나 내륙운송수단과의 연계를 통한 수익의 다양화를 추구해야만 사업의 수익성을 도모할 수 있을 것으로 보인다.

이남규 지사장은 선사들이 충분한 비용 경쟁력을 키워야 정기선 시장에서 살아남을 수 있다고 밝혔다.

Q. 올해 중점을 두는 대고객 서비스는?

사프마린은 고객중심의 심층서비스를 강화하고 직원들의 역량을 한층 키워나가기 위해 올 해 전 세계 조직에 걸쳐 ‘스코프(SCOPE)’라는 글로벌 프로젝트를 진행하고 있다.

스코프 프로젝트는 고객중심의 심층서비스로의 전환을 위해 일반적인 내부 업무관련 일들을 상당수 해외(인도, 중국 등)에 위치하고 있는 글로벌 서비스 센터로 이관하게 된다. 이로 인한 유휴인력 및 시간을 부킹, 인보이스, 선화증권(B/L) 발행 등의 기본적인 선적관련 업무에서 벗어나 상업적 행위에 할애할 수 있게 된다. 단순 업무 중심에서 복합적 업무와 영업중심으로 전환을 추구하고자 하는 것이 해당 프로젝트의 목적이다.

이를 통해 당사가 수행하는 모든 활동을 고객 중심으로 구성, 고객의 입장에서는 더욱 나은 신속성과 편리성 및 접근성을 느낄 수 있을 것이다. 사프마린은 고객에게 차별화된 가치제공을 하며 장기적 관점에서 상호 전략적 신뢰관계를 구축할 수 있는 토대를 만들고자 한다.

Q. 사프마린의 경쟁력은?

첫 번째로 절대적 우위에 있는 시장점유율(머스크라인+사프마린, 동서남 아프리카의 경우 각 50% 이상)에서 증명되듯이 아프리카지역에 대한 브랜드 파워를 가장 큰 장점으로 꼽을 수 있다. 우리는 브랜드자체만으로 시장의 선도적 지위를 유지하고 있다.

얼마전에 진행된 대고객 설문조사에서 당사에 대한 화주분들의 충성도는 타 경쟁업체와 절대적 비교우위를 점유하고 있다. 특히 당사로의 접근성 및 신속성 편의성 직원들의 업무에 대한 숙지도 및 대응능력에서는 가장 큰 점수 차이로 우위를 보이고 있다. 이는 점점 더 하드웨어적 서비스보다는 소프트웨어적 서비스로서의 전환이 선사선택의 기준으로 자리 잡고 있음을 증명하는 부문이기도 하다.

Q. 사프마린은 아프리카 해운물류시장에서 강점을 띠고 있다.

당사는 동서남북 아프리카 전 지역에 걸쳐 해상 네트워크를 갖추고 있으며 항만에서 내륙지역서비스까지의 철도 및 트럭운송의 연계가 가장 잘되어 있다고 자부한다.

한국발의 경우 매주 부산, 광양, 인천에서 모두 서비스가 이뤄지고 있어 장비공급의 편의성과 내륙운송료의 비용절감 그리고 선대운영의 정시성까지 도모하고 있다.

또한 서아프리카의 가장 큰 시장인 나이지리아향으로의 직항서비스 및 4월말부터 실시되고 있는 남아프리카공화국의 직항 서비스 개시 등으로 경쟁선사와의 비교우위를 점하고 있다. 특히 아프리카향에서 선사들의 가장 큰 숙제인 선박스케줄의 정시성 부분에서도 87%에 이를 만큼 절대 우위를 지켜나가고 있다.

Q. 정기선 시장이 상당히 어렵다. 향후 전망은?

세계시장점유율의 우선 확보와 선대운영의 약 3분의1을 차지하고 있는 유가에 대한 비용절감과 에너지효율이 높은 선박에 대한 투자, 선박의 대형화를 통한 규모의 경제달성이 선사들이 힘써야할 부분이라고 생각한다.

그리고 글로벌 선대운영에서 노선의 최적화를 통한 효율성을 재고해 충분한 비용 경쟁력을 키워나가야만 살아남을 수 있는 시장이다. 이러한 적극적인 구조적 변화를 이루지 않고서는 더 이상 정기선 시장에서의 수익성을 기대하기는 어렵다.

따라서 단순히 시장의 회복세에만 기댈 것이 아니라 끊임없는 자구적 노력이 선행돼야만 어려운 난국을 타개할 수 있을 것이다. 미주시장도 지난해 하반기를 기점으로 조금씩 회복세에 들어갔으며 구주시장도 이미 회복세에 진입했다. 다만 중동, 아프리카지역이 약보합세이긴 하지만 전체적으로는 적어도 지난해 대비 6~8%의 성장세를 기대하고 있다.

Q. 끝으로 관계당국이나 업계에 당부하고 싶은 말씀은?

인적네트워크만 기반으로 한 영업적전략과 실천보다는 시장 및 고객에 대한 자세한 이해와 분석이 필요하다.

이를 통해 전체 공급망 관리시스템(SCM) 흐름을 중심으로 새롭고 창의적인 가치창출과 제안으로의 전환 및 상호신뢰관계구축을 통한 거시적 전략적 파트너십을 중심으로 상호성장 가능한 토대를 만들어갔으면 하는 바람이다. < 최성훈 기자 shchoi@ksg.co.kr >