이제는 물류컨설팅/유니온넷 김만호 부장

제약이론은 역사의 흐름에 큰 획을 긋는 발견이나 발명이 대부분 그
러하듯 이론의 창시자인 골드렛 박사에 의해 우연한 기회에 개발되었다. 1970년대에
이스라엘의 한 대학에서 물리학을 강의하던 골드렛 박사는 친구가 운영하는 공장을
방문하게 된다. 그 당시 친구의 공장은 생산성과 수익성이 낮은 영세 업체였는데, 대
부분의 소규모 영세 기업들이 그러하듯 친구의 공장도 경험과 직감에 의존하는 주먹
구구식 운영을 면치 못하고 있었고, 특히 생산 스케줄링의 어려움으로 인해 고심하
고 있었다. 친구를 도와주기 위해 골드렛 박사는 생산 스케줄링을 보다 쉽고 효율적
으로 할 수 있는 독창적인 아이디어를 창안해 친구에게 사용 할 것을 권유하였다. 이
러한 아이디어는 생산설비의 증가 없이도 짧은 시간 내에 생산성과 수익성을 향상 시
킬 수가 있었다. 이러한, 결과를 근간으로 보다 정교하고 정립된 이론으로 발전 시
킨 것이 제약이론이다.

그럼, 제약(Constraint)이라는 것은 무엇인가 라는 질문이 있을 것입니다. 여기에
서 제약은 조직이 그 자신이 가지고 있는 목표를 달성하는데 있어서 제약되는 모든
것(자원, 부서, 인식, 환경)이 된다. 그리고 이러한 접근 방법은 조직을 하나의 가치
사슬의 연결 고리로 구성된 시스템으로 인식하는 것이며, 그 조직의 한계성은 가치사
슬 중에서 가장 연약한 가치사슬에 의하여 결정된다는 것이다. 예를 든다면 어느 회
사의 매출증대를 20%라고 목표를 세웠는데, 생산부서가 30% 달성하고, 영업부서가
10% 달성하면 그 회사의 매출증대는 영업부서의 달성률인 10%로 결정된다는 것이다.
물론 너무도 당연한 접근 방식이므로 많은 사람들이 웃어 넘기는 부분이 있지만, 실
제로 현장에서 이러한 인식의 접근이 무시되거나, 간과되는 경우가 많이 있다.

필자 역시 직업 관계상 많은 물류 담당자들하고 자리를 같이 하면 두 부류의 물류
담당자들이 있습니다. 한 부류는 어떻게 하면 보다 효과적이며 효율적인 물류개선 방
안이 무엇인가에 대한 자문을 구하는 사람들이며, 다른 부류는 전혀 문제가 없다는
사람들입니다. 그런데 필자 느끼는 사람들의 공통적인 것은 자신들의 물류센터의 진
정한 목표가 무엇인지 알고 있는 사람들이 없다는 것입니다. 무엇인가를 계속해서 개
선하려고 하는 사람들은 그 개선의 목표가 조직의 목표 달성보다는 개선 자체에 방향
성을 가지고 있는 것이 너무도 많으며, 문제가 없다는 사람 역시 목표를 달성하는데
어떠한 문제가 없는지 모른다는 것이다.

필자 역시 문제 해결(물류개선방안)에 집중한 나머지 가장 기본이 되는 왜 개선
이 필요한가에 대한 검토와 그러한 개선이 과연 도움이 되는가에 대한 냉철한 검증
이 간과되었던 것이 사실이다.
물류를 개선하는 방안으로 필자가 TOC(제약이론)
을 활용하면서 많은 부분에서 보다 체계적이며, 합리적인 개선 방안을 찾아내는데 도
움이 되었기에 지면을 통하여 같이 나누고자 한다.

제약요인 관리의 다섯 단계

TOC의 관점에서 조직의 자원은 크게 제약요인과 비제약요인으로 분류 되어질 수
가 있다. 그리고 제약요인을 찾아내고 집중적으로 관리함으로 인하여 조직의 목표를
조기에 달성하는 과정이 곧 “제약요인 관리의 다섯 단계”입니다.

제 1 단계 : 시스템의 제약요인을 찾아낸다.
모든 개선의 첫 걸음이 바로 무
엇을 개선 할 것인가 이며, 그것은 현재 우리의 물류에서 어느 부분이 가장 취약한
(제약요인) 부분인지 찾아내는 것이다. 그런데 제약요인은 유형, 무형이 모두 존재한
다. 그러면 무엇이 유형의 제약요인인가 하는 문제인데 실무자들의 경험을 통하여 쉽
게 찾아낼 수가 있다. 작업의 독려가 많은 곳, 잔업이 많은 곳, 재고가 자주 쌓이는
곳 등은 일단 제약요인일 가능성이 높다고 할 수가 있다. 무형의 제약요인은 잘못된
관행, 인식 등이 해당된다. 만약 제약요인이 유형이면 제2단계로 넘어가고 무형인 경
우는 제4단계로 넘어가면 된다.

제 2 단계 : 제약요인을 최대한 효율적으로 이용할 방법을 결정한다.
제약요
인이 목표를 달성하는데 있어서 가장 중요한 결정 변수이므로 가급적이면 제약요인
을 최대한 활용하는 것이 목표 달성에 절대적인 것이다. 이 부분에서 많은 아이디어
들이 필요하다, 예를 든다면 숙련된 작업자의 배치, 예방정비, 1회 작업량 최대화,
항시 작업준비 상태 등이며, 물류 담당자들도 제약요인이 물류 개선의 가장 중요한
요소라고 생각하며 적극적인 참여와 관심이 필요하다.

제 3 단계 : 그 밖의 모든 의사결정을 제약자원의 효율적 이용에 관한 제 2 단계
결정에 종속시킨다.
제약요인에 맞추어서 모든 방법을 강구하다 보면 비제약요인
에 대하여 어떻게 관리 할 것인가 하는 문제가 제기 된다. 비제약요인의 과다한 운영
은 제약요인의 운영과 조직 전체의 운영에 비효율성이 증대되므로 가급적이면 제약요
인의 운영에 맞추어서 진행되도록 한다. 예를 든다면 피킹작업이 제약요인인데, 계속
해서 피킹속도보다 빠른 입고는 창고 공간의 비효율성을 증대 시킬 뿐이다. 따라서,
입고 시점과 수량을 피킹작업의 속도에 맞추어서 동기화(Synchronization)시킬 필요
가 있다.

제 4 단계 : 제약요인의 능력을 향상 시킨다.
조직 내의 모든 자원을 동기화
시켜서 각 자원간에 완벽한 종속성을 유지하게 되면, 모든 관리의 초점은 제약요인
에 모아진다. 이때 제약요인이 조직 운영과 관리의 열쇠가 되므로 제약요인을 통해
조직의 전체 효율성이 결정되게 된다. 따라서 이 시점에서 제약요인의 능력을 향상
시키게 되면 조직 전체의 효율성이 증대되게 된다. 이제 피킹작업의 속도를 높이기
위하여 추가로 피킹장비를 구축하게 되면 물류센터 전체의 생산성이 증대되는 것이
다. 그러나, 만약 우선적으로 피킹장비를 구축하게 되면, 입고 조절 기능 및 다른 연
결 작업에 대한 동기화가 되지 않음으로 인하여 조직 전체의 생산성 증대에 영향을
미치지 못하게 되는 경우가 있다. 만약, 무형의 제약요인일 경우에는 혁신운동, 마인
드 교육 등 각종 교육 프로그램을 통하여 제약요인(낮은 만족도, 인식)등을 고취 시
킬 수가 있다.

제 5 단계: 다시 제 1 단계로 돌아가 전 과정을 반복한다. 이 때 관성이 제약요
인 되지 않도록 한다.
이제 제약요인에 대한 능력을 증대시켰으므로 더 이상 제
약요인 되지 않을 수가 있다. 그리고 과거에 비제약요인이 새로운 제약요인으로 나타
날 수가 있다. 필자가 서두에 문제가 없다고 하는 부류의 사람들이 조직의 목표에 대
한 정확한 파악이 되고 있지 않다고 한 것이 바로 이러한 것에 기인한 것이다.

이제 피킹작업이 더 이상 제약요인이 되지 않는다. 그런데 과거에는 출고장의 규모
가 피킹작업량보다 상대적으로 크기에 문제가 되지 않았지만, 새로운 피킹장비의 추
가로 출고장의 규모보다 피킹작업량이 많아지면 더욱 넓은 출고장이 필요하게 되는
것이다.

이러한, 제약요인 다섯 단계는 “한시적”인 것이 아니라 “지속적”이며, “부분
적”것이 아니라 “전반적”인 물류개선을 목표로 한 “지속적 개선 과정(Ongoing
Improvement Process)”인 것이다. 다시 말해, TOC(제약이론)을 활용함으로 인하여
물류개선에 필요한 새로운 접근 방식이 될 것이라고 사료된다.
 

                                                                            
                                                                2006.3