칼럼/ OODA Loop(우다루프)…4차 산업혁명시대에 대응한 신경영관리 접근방법

경제활동 여부와 상관없이 뭔가 일을 좀 더 효율적이고 성과있게 하고 싶을 때 가장 일반적으로 언급되는 것이 바로 “관리”, 기업입장에서는 “경영관리”에 대한 접근방식일 것이다. 주로 현장 실무진들과 몇몇 경영전문가 및 경영학자들에 의해 깊이 있게 연구되는 주제이지만, 수많은 방법들 중에 가장 보편적인 접근방법은 아마도 1950년대 품질혁신을 위해 일본에서 시작된 데밍박사의 “PDCA 사이클”일 것이다. 

내용을 들여다 보면 너무나 질서정연하게 되어 있어서 이론(異論)을 달기가 쉽지 않지만, 그래도 좀 더 들여다 보면 현실적으로 PDCA 사이클을 있는 그대로 실무에 적용하기가 사실상은 그렇게 쉽지 않다는 점을 발견할 수 있다. 물론 현대기업의 조직구조나 각종 제도는 물론이고, 의사결정방식 및 이를 지원하는 정보시스템의 구조와 기능을 들여다 보면 놀랍게도 그 근저에는 PDCA 사이클이 자리잡고 있다는 것을 알 수 있다. 

그런데 역설적으로 실무적으로는 이러한 견고한 구조와 보편적인 적용태도 때문에 불확실성과 불확정성이 지배하는 준엄한 경영환경에 유연하고 민첩하게 대처하는 것이 오히려 걸림돌이 되는 상황(마치 일상적인 보수와 진보의 대립 처럼)을 자주 맞닥뜨리게 되고 4차 산업혁명이라는 시대적인 흐름은 이러한 상황을 오히려 뉴노멀이라고 말하기에 이르렀다. 그것이 이전과는 확연히 다른 새로운 일상이라는 것이다. 
그래서 생각해봐야 할 것이 잘 만들어 있지만 실용적으로 잘 적용하기가 어려운 PDCA 사이클을 기업경영의 모든 실무적인 상황과 활동에 그대로 적용하는 것이 정말 제대로 하고 있는 것인가 하는 점이다. 여기에 주목해야 할 접근방법이 미공군 출신의 보이드 대령이 고안한 OODA Loop(우다 루프)이다. PDCA 사이클과 거의 비슷한 시기에 나온 접근방법이지만 경영부문에서 그다지 주목하지 않았던 것은 아마도 태생이 군대이고 그것도 공군의 전투상황에 조종사들이 대응하는 교범으로 자리를 잡아서 이지 않을까 하고 개인적으로 생각한다. 

OODA Loop를 활용한 4차 산업혁명시대에 맞는 신경영관리 접근방법에 대해서 나름대로의 생각을 정리해 보았다.

4차 산업혁명이 기업활동에 미치는 영향

산업사회에 이은 정보사회를 제3의 파도라 했던 앨빈 토플러(Alvin Toffler)가 2016년 사망 하기 전에 “4번째의 파도”가 오고 있다고 예언처럼 말했다. 그런데 실제 그렇게 되고 있다. 그가 언급한 제4의 파도가 갖는 특징은 이제 모두가 인지하고 있는 것처럼 디지털화에 의해 다양한 산업, 공장, 오피스, 가정, 개인 등 전부가 서로 연결되는 사회가 만들어진다는 것이었다.  

 디지털화를 Wikipedia으로 검색하면 「오브젝트·화상·신호 (보통 아날로그 신호)을 이산적(離散的) 인 값으로 표현하는 것」으로 되어 있지만 실제 활용되는 의미는 이러한 디지털 정보처리방식을 기초로 한 IoT(Internet of Things), 빅데이터, AI, 블록체인, 로봇과 RPA(Robotic Process Automation), 클라우드 등과 같은 신정보기술을 기초로 한 사회 전반의 혁명적인 변화로 사용되고 있다. “소피아”하면 이전에는 외국의 모 유명배우나 동유럽의 도시를 연상했지만 이제는 얼마전 한국을 방문한 인공지능 휴머노이드 “소피아”를 연상한다. 4차 산업혁명을 체감하기 어려운 사람들은 바로 이러한 우리 인식의 자연스런 변화가 바로 4차 산업혁명이 일어나고 있다는 증거라고 생각하면 틀림이 없다.

4차 산업혁명을 일으키고 있는 요소기술들 각각으로 보면 아직 생소하고 어렵지만 디지털 기술의 활용방법과 관련하여 생각해보면 그렇게 어렵지 않다. 디지털 기술은 기본적으로 1)디지털 정보의 변환, 2)디지털 정보의 활용을 위한 기반기술, 3)디지털 정보를 활용하는 기술 등 3가지로 분류할 수 있다. 그리고 이런 기술을 활용해 기업을 포함한 모든 변화주체들이 기대하는 바는 「무엇이 일어난 것일까」, 「무엇이 일어날까」, 그리고 「무엇이 일어나야 하는가」에 대해서 지금 보다 더 정도(精度 ⓗ 정확도와 정밀도)가 높은 의사결정에 기초한 활동을 행할 수 있게 되는 것이다. 

즉 ① 과거 데이터를 분석해 「무엇이 일어난 것일까」: 그 원인을 해소하는 타개책을 강구한다, ② 「무엇이 일어날까」: 예상되는 장래 상황에 대한 대응책을 모색한다, ③ 「무슨 일이 일어날 것인가」: 기업 가치가 최대화되도록 대응책들의 조합을 결정하고 향후 추진하는 방법을 의사결정하는 일련의 흐름을 지금보다 높은 정도로 실현하기를 원할 것이다. 이와 관련된 일들이 현재로서는 개별적인 사안으로 별도로 다루어지고 있는 것으로 보이지만, 조만간 이러한 개별적인 것들이 모두 합쳐져서 기업 경영 전반에 활용 가능한 새로운 형태의 경영관리체계로 등장할 것으로 예상된다. 

우리는 이미 이런 경험을 20여년 전부터 최근까지도 기업의 기간시스템인 ERP나 SCM을 통해서 겪어오고 있다. 기업의 기간시스템이란 목표치로써 재무예산에 대해 재무실적을 쌓고 예산실적관리를 하기 위한 수단이다. 즉 재무 데이터를 중심으로 기업의 모든 경영활동을 하나로 통합한 것이라고 할 수 있다. 
ERP 등장 이전의 많은 기간시스템들에서는 판매시스템상에서 수주완료가 되도 출하/검수가 완료될 때까지는 회계시스템에는 전기되지 않았고, 구매시스템 상에서 발주가 완료됐어도 입하/검수가 완료될 때까지는 회계시스템에는 전기되질 않아 수주나 매출 전망을 하는 경우에는 판매시스템에서, 발주나 구매 전망은 구매시스템에서 각각 추출하여 집계할 수밖에 없었다. 이러한 문제점을 ERP는 판매와 구매와 같은 거래데이터를 관련된 물류정보와 회계 데이터에 연동하고 재무실적까지 연결했다는 점이 획기적이었다. 

그러나 ERP 시스템도 여전히 많은 한계를 가지고 있었다. 대표적인 것이 ERP 시스템은 어디까지나 전표가 발행돼야 관리가 가능한 시스템으로써 재무 관련성이 희박한 생산현장의 작업 정보나 장비 등의 제어 정보에 관해서는 관리하지 못했기 때문에 상당기간 동안 이것을 보완하기 위해 기업들은 추가적인 지출을 지불해야 했고, 실무자들 또한 이로 인한 2중의 작업 부담으로 ERP 시스템의 효과를 제대로 체감할 수 없는 경우가 많았다. 

실제 이러한 작업정보나 제어정보 등은 아직 확정되고 있지 않은 장래를 예측하기 위해 필수적인 것으로, 현장은 물론 관리자나 경영자들이 정도가 높은 고도의 의사결정을 하는데 필수적이기 때문에 거액의 투자와 많은 시간과 노력을 들인 ERP에 거는 기대에 비해 그 결과에 실망을 주는 가장 큰 요인으로 작용했다. 

그래서 ERP 도입 이후 그 성과를 따지기도 전에 원래 기대했던 수많은 장밋빛과는 달리 정말 필요한 정보가 정작 시스템을 통해 확보할 수 없다는 판단이 들자 부리나케 조직을 재정비해 소위 이른바 현장의 데이터를 신속하게 수집하고 정리해 관련자들에게 제공하는 추가 프로젝트들을 진행할 수 밖에 없었다.  

아마도 4차 산업혁명의 핵심인 디지털화는 적어도 기업의 경영관리에 있어서는 바로 이러한 현실적인 과제를 극복하여 「가시화의 범위를 비약적으로 확장하고 고정밀·고빈도로 정보를 취득하는 것, 그리고 이러한 정보를 분석해 이에 기초한 미래를 예측하고 적정한 대응책을 강구할 수 있도록 하는 것」이라고 정의할 수 있을 것이다(그림 1 참고).

실시간 경영관리의 한계

기업의 경영관리는 PDCA 사이클을 원활히 돌아가게 하는 것이라고 한다. PDCA 사이클은 1950년에 일과기연(일본과학기술연맹)이 데밍(W.E.Deming) 박사를 초빙해 행한 품질관리 세미나에서 비롯된 것이다(이 세미나 내용은 “Dr. Deming’s Lectures on Statistical Control of Quality”라는 제목으로 인터넷에서 열람할 수 있다). 여기서 비롯된 품질관리활동은 QC활동, TQM(Total Quality Management)으로 불리며 일본에서의 품질개선활동에 크게 기여했다.

PDCA 사이클은 처음에는 품질관리에 국한해 적용이 시작되었으나, 이후 적용범위가 경영관리 전반으로 확대됐고 품질관리시스템 규격인 ISO9001이 2015년에 개정돼 품질관리 뿐만 아니라 사업 프로세스의 관리툴로서 PDCA 사이클에 기초한 프로세스 접근방법이 강조되게 됐다. ISO9001에서 PDCA 사이클은 다음과 같이 정의되고 있다.(그림 2). 

“PLAN”:시스템 및 프로세스의 목표를 설정하고, 고객요구사항 및 조직의 방침에 따른 결과를 도출하기 위해서 필요한 자원을 준비하고, 리스크 및 기회를 특정하여 그것들에 대응한다.

“DO”:계획된 것을 실행한다.

“CHECK”:방침, 목표, 요구사항 및 계획한 활동에 비춰 프로세스 및 그 결과로서 제품 및 서비스를 감시하고, (해당하는 경우에는 반드시) 측정해 그 결과를 보고한다.

“ACTION”:필요에 대응하고 성과를 개선하기 위한 조치를 취한다.

더욱이 이러한 과정은 단 한번의 사이클이 아니라 계획을 세우고, 실제로 하고, 보고, 결과를 확인하고, 실제의 상황을 개선하고, 개선한 결과에 기초해 계획을 세우는 SPIRAL UP을 통해서 일의 성과를 내는 것이 PDCA 사이클이다.

디지털화로 일반적인 경영관리 방식인 PDCA 사이클에서 C와 A를 고속화하고 고정밀화하는 것이 가능하게 된다. 그런데 지금 다시 한번 더 생각해봐야 할 것이 지금까지 우리가 활용해왔던 이러한 PDCA 사이클에 준한 경영관리 방식에 어떤 문제는 없는 지에 대해서이다. 즉 기업의 디지털화를 유효하게 작동시키기 위해서 PDCA 사이클을 어떻게 생각하면 될지, 그리고 디지털화된 경영관리는 어떻게 하는 것인지를 고민해 봐야겠다는 것이다.

2차세계대전 이후 데밍박사에 의해 1950년대에 일본에서 만들어진 PDCA 사이클에 근거한 경영관리는 글로벌화 등의 사업범위 확대, 경쟁회사와의 경쟁 심화, 사회 변화 속도의 향상에 따라 경영 스피드도 가속되어야 한다는 생각으로 IT화에 의한 업무 프로세스의 QCD 향상에도 적용돼 왔다. 그러나 현재의 실시간이라고 불릴 정도의 고속화를 요구하고 있는 경영의 스피드화에 대응하기 위해서는 아무래도 기존 PDCA의 사고방식으로는 한계가 있다.

실시간 경영이라는 말이 세상에 퍼진지 오래다. 하지만 실시간 경영을 구글에서 검색하면 “실시간 경영을 실현하기 위해서”, “실시간 경영관리의 실천”, “실시간 경영기반 구축의 실현”, “ 실시간 경영을 지원하는” 등의 키워드가 발견되지만 구체적으로 실시간 경영이 어떤 경영 스타일인지 제대로 설명하고 있는 페이지는 거의 없다. 또 Wikipedia상에서 “실시간 경영”을 검색해도 내용이 없다.

원래 1990년대에 ERP가 등장했을 때 사용된 “기업에 내재하는 상세한 수준의 경영정보를 실시간(발생과 동시)에 통합시스템(ERP)에서 집약하고, 그것을 참조·활용하는 것(경영의 가시화를 하는 것)을 통해, 적시에 정밀한 경영판단을 실현하는”이라는 개념을 뜻하는 것 같다. 그렇지만 경영 판단에 활용한다는 것만으로는 기업 실적에 공헌하지 않고 그 경영판단에 따라 사업활동을 실시할 수 없다면 의미가 없는 것이다.

실시간 경영에 대한 현실감이 낮은 것은 사업활동에는 반드시 리드타임이 관련되어 있기 때문에 만약 실시간으로 경영판단을 하더라도 이를 사업활동에 즉각 반영할 수 없기 때문이다. 실시간으로 경영판단을 한다고 해도 실제로 사업활동에 반영하려면 시간이 걸리고 그 사이에 반드시 경영환경의 변화가 발생하기 때문에, 그 결과 언제나 뒷북치기 식으로 사업활동이 경영환경의 변화를 따라잡지 못하는 일이 생길 수밖에 없는 구조였던 것이다.

이것은 마치 아킬레스와 거북이로 유명한 제논의 패러독스를 떠올리게 한다. (그림 3)에서 처럼 아킬레스와 거북이가 경쟁을 하고, 아킬레스는 거북 100미터 뒤에서 쫓아가는 경기를 상상해보자. 아킬레스가 거북의 출발선에 도달했을 때에는 거북이는 벌써 앞으로 나아가고 있다. 거북이 있던 지점에 다시 도달했을 때에는 거북은 더욱 앞으로 나아가고 있다. 거북이가 걸음을 멈추지 않는 한 아킬레스가 절대로 거북이를 따라잡을 수 없다.  

MRP에서도 마찬가지 문제가 발생

ERP의 중심을 이루는 MRP(자재 소요량 계획, Materials Requirements Planning)에서 발생하는 문제도 마찬가지다. MRP는 PSI(Product-생산, Sales-판매, Inventory-재고)에 의거, 어느 타이밍에 어느 정도의 자재가 필요한 지를 계산하는 시스템 기능이지만 실행된 타이밍의 PSI 숫자를 사용하기 위해서는 MRP 실행 중에는 PSI가 멈추어 있어야 한다. MRP 실행 중에 PSI 숫자가 움직이면 MRP에 의한 산출된 소요량과 실제의 소요량이 일치하지 않게 된다. 대상 현장이 국내 한개소뿐이라면 PSI을 변화시키지 않는 시간대를 만들어(주로 야간시간) MRP를 실행하는 것도 가능할지 모르지만, 공급망이 여러 현장으로 구성돼 있고 더욱이 이들이 글로벌 하게 분산돼 있는 경우에는 각종 가동시간에 끝이 없기 때문에 PSI의 변화를 막는 타이밍을 찾기란 사실상 불가능하다.

또, 실시간 경영은 S&OP(Sales & Operations Planning) 전문가들이 말하는 것처럼 PDCA 사이클을 빨리 돌리는 것이라고 하는 경우도 있지만, 실시간 경영 방식에서 PDCA 사이클을 빨리 돌린다고 해도, ① Plan을 세워도 제때 실행이 못하거나, ② C→ A→ P가 제대로 사이클링하기도 전에 다음 사이클로 건너뛰거나, ③ 이를 방지 위해 기존 사이클을 유지하려다 C→ A→ P가 어정쩡하게 돼, 결국 설비고장이나 품질이상과 같은 문제가 발생하면 실시간이란 사실상 의미가 없어진다. 실시간 경영이라는 말은 매력적인 울림이 있기는 하지만 아무래도 구호나 바람일 뿐이고 현재 방식으로는 한계가 있다는 현실을 직시할 필요가 있다.

PDCA사이클에서는 (그림4-①) 처럼 이전 사업활동(D)과 다음 사업활동(D) 사이에 C→A→P가 필요하기 때문에 GAP이 생기게 된다. 그러나 실제로 기업의 사업활동(D)은 PDCA 사이클 안에서 C→A→P를 실시하기 위한 GAP이 없이 사업활동(D)을 지속적으로 수행한다. 실제로는 (그림4-②) 처럼 사업활동(D) 실시 중에 C→A→P를 하게 된다. PDCA 사이클의 사고방식을 계속하는 사업 활동(D)에 대해서는 정기적인 타이밍으로 C→A→P를 실시하면서 사업활동(D)의 방향성을 변경할 수 있다는 인식을 고칠 필요가 있다. 

예를 들어 (그림4-③) 처럼 4분기 단위로 계획의 재검토를 실시하는 경우, N+2월에 N달과 N+1월 실적으로 C→ A를 실시하고, 이듬해 Q의 계획의 재검토(P)을 실시한다. 또한 전 Q의 N+2월의 실적을 더한 3개월분의 실적으로 C→A을 실시하는 경우가 있다. 이 경우는 최근의 월차실적(Q3 계획에 대한 재검토를 할 경우 Q2의 N+2월의 실적)이 반영되지 않으므로 C→A→P에 필요한 시간이 길어지면 사업활동(D)에서 정보를 얻을 수 있는 기간이 최근부터 멀어져서 결과적으로 C→A→P의 정밀도가 낮아진다. 

기존 사업활동(D)에서 다음의 사업활동(D)까지의 GAP은 C→A→P를 실행하기 위해서 필요한 GAP을 GAP1, 계획(P) 결과를 기업 활동에 반영되기 위한 GAP을 GAP2로 하면, PDCA을 고속으로 돌리기 위해 단축할 수 있는 것은 GAP1이며 GAP2는 업무 특성상 쉽게 단축이 어렵다. 계획(P)를 실시하고 계획(P)이 사업활동(D)에 반영되기 전에 다음 C→A→P를 실시하고 계획(P)이 옳다는 것을 확인함으로써 실제로 실행될 계획(P)의 정도를 향상시킬 수 있다. 디지털화로 최대한 짧은 주기로 C→A→P를 실시하고 항상 계획(P)을 고치면서 사업활동(D)의 개선을 연속적으로 실시하는 것이 해법이다. 이것이 기업의 디지털화이다.

실시간 경영에서는 상세한 수준까지 경영정보를 모으지만 경영정보의 범위가 판매전표, 구매전표와 제조지시 등으로 지금까지도 존재했던 정보로 새로운 정보는 없기 때문에 상세 수준까지 합치된 정보를 받아도 종전과 같은 정보이기 때문에 경영판단의 방식을 크게 변화시키지 못했다. 전표상의 상세정보까지 공유했다고 해도, 경영층, 관리자 및 현장과의 사이에는 정보량/정보의 종류에 격차가 있고, 현장에서 벌어지고 있는 상황이 알려지더라도 각 업무 프로세스(연구개발, 구매, 생산, 판매 및 물류) 입장에서 보면 인식이 달라질 수도 있다. 

이러한 정보나 각각의 업무경험의 차이가 인식의 차질과 해석의 차이를 발생시키고 의사결정을 저해하는 요인이 되고 있었다. 디지털화에서는 정보의 차이에 의한 인식에 어긋남이 사라지고 과학적 분석수법에 따른 해석의 차이를 없앨 수 있게 될 뿐 아니라 24시간 365일 대응이 가능하다. 
생각대로 돌릴 수 없는 PDCA 사이클

 PDCA 사이클을 의도대로 돌리고 있는 회사가 얼마나 있을까? PLAN을 세우고 DO는 나름대로 돼 있지만, C가 제대로 이뤄지지 않아 결과적으로 A가 부족한 상태로 다음 PLAN을 세운다는 말을 잘 듣는다. PDCA의 Spiral Up이 작동하지 않았다는 것이다. 또, 전략과 계획(예산)이 정합성이 잡히지 않아 계획을 달성하더라도 전략에 연결되지 않는다. 

앞서 언급한 바와 같이 차기 ACTION/PLAN을 세우는 시기는 당기의 DO의 후반과 겹치게 돼서 성수기에도 불구하고 PLAN을 세우는 작업을 해야 하는 등 PDCA 사이클의 적용에는 수많은 문제를 안고 있다. 특히, 한국은 월말, 분기말, 반기말, 년말 등 소위 결산과 차기 계획과 관련된 과도한 업무피크로 실무자들이 야근이나 밤샘작업을 안해본 경험이 없을 것이다. 

10년 전쯤에 탈 예산경영이라는 생각이 화제가 됐었다. “탈예산=예산제도의 폐지”라는 측면이 강조된 점과 탈 예산경영을 실천하고 있는 기업의 사례가 기존 기업의 상식과 큰 괴리가 있어서 일부 선진적인 기업에서는 탈 예산경영의 일부를 도입하고는 있었지만 큰 조류는 없었다. 이때 전통적인 예산관리제도에 다음과 같은 문제가 있다고 했는데 이것을 참고로 PDCA 사이클의 문제를 살펴보자.

· PLAN 책정에 많은 공수와 시간이 걸린다
PLAN 책정에 시간과 인력이 걸리기 때문에 충분한 검토가 되지 않고 적절한 차기 PLAN이 입안되지 않는다.

· PLAN 책정 이후에 외부 환경이 변화하고 PLAN의 의미가 없다
PLAN 수립에 시간이 걸리면서 외부 환경이 변화되거나 DO의 기간 중 외부 환경이 변화되면 PLAN과 DO의 괴리가 크게 발생하고, PLAN의 경영 목표·경영 규범으로서의 기능을 상실한다.

· ACTION이 명확하게 되지 않은 채 PLAN이 입안된다.
당기가 완료되지 않아 CHECK(현재의 상황에 관한 정보)가 미흡하고 결과적으로 ACTION(개선책)이 명확히 규정되지 않은 채로 개선된 PLAN이 세워지지 않는다. 

경영관리의 PDCA 사이클을 돌리기 위해서는 CHECK을 충분히 하고, ACTION을 명확하게 정하고, 그리고 차기 PLAN을 최대한 빨리 입안하는 것이 중요하다. 디지털화에 기대할 것은 “무엇이 일어났는지”, “무슨 일이 일어나는지”, 그리고 “무슨 일이 일어날 것인지”로 지금까지보다 정밀한 의사결정에 근거한 기업 활동을 하는 일이다. CHECK를 위해서 과거 데이터를 분석해 “무엇이 일어났는지” : 그 원인을 해소할 대응책을 생각하고, “무슨 일이 일어나고 있는지” : 예상되는 미래상황에 대해 대응책을 생각하고, 그리고 ACTION을 위해서 “무슨 일이 일어날 것인지” : 기업가치가 최대화하도록 이들 대응책의 조합을 결정하고 향후 추진하는 방법을 의사결정 한다는 C와 A를 디지털화에 맡기는 것이 경영관리에 대한 디지털화의 위상이다.   

(다음호에 계속)

< 물류와 경영 >