대형 TOC사 부산항 참여 검토 필요

1970년대 이후 생산과 소비의 글로벌화에 따른 국제교역의 급속한 증가는 해운 및 항만산업의 구조와 경영기법을 혁신시켰다.

전략적 제휴 및 인수합병에 따른 정기선 선사의 교섭력 증가는 항만으로 하여금 글로벌 운송시스템하에서 효율적인 결절점의 기능을 수행토록 강요하고 있다.

우리나라 정부도 부산항을 동북아의 중심항만으로 육성하기 위해 막대한 항만시설 투자를 해 왔다. 그러나 우리나라의 항만사정은 경쟁국에 비해 우위를 점하지 못하고 있으며 우리나라의 컨테이너부두는 양적인 시설 확장에 치중한 반면 항만의 관리와 운영의 효율성에 대해서는 다소 미흡한 부분이 있다. 이에, 동명대학교 유통경영학과 김광희교수는 부산항의 대내외적인 환경변화와 부산항의 TOC현황을 경쟁항만과 비교하고 부산항의 TOC 문제점과 활성화를 위한 방안을 제시했다.

특히 부산항과의 경쟁에서 뒤쳐져 있던 일본항만이 슈퍼중추항만제도를 통해 선석을 통합 운영하는 방향으로 항만운영전략을 전환한 정책에 대해 알아보고 부산항에 대한 시사점을 도출했다.

부산항의 대내외적 환경변화

현재 중국정부는 지속적으로 증가하는 컨테이너 화물의 처리를 위해 8대항만(상하이, 선전, 칭따오, 닝보, 광저우, 톈진, 샤먼, 다롄)을 중점적으로 개발하는 등 2000년 이후 대규모의 항만 개발을 서두르고 있다. 이들 8대 항만이 처리하는 물동량이 중국전체화물의 80%에 달하고 있다.

상하이의 양산항은 소양산, 대양산도를 총 52개의 선석을 가지는 심수항만으로 건설할 계획으로 부산항이 2015년 신항건설을 완료한 시점에서 총선석면에서 상하이항 우위를 점하게 된다.

또 상하이항의 실질적 관리자인 SIPG(Shanghai International Port Group)는 장강 중상류에 위치한 지방항에서 수출되는 화물을 양산항에서 환적하기 위해 다양한 인센티브를 제공하고 있다. 상하이항과 양산항 개발로 인해 대형 글로벌 선사는 상하이항 직기항 체제를 강화하고 있으며 이런 대형선사들의 직기항 체제는 환적에 따른 비용절감과 신속한 서비스를 하주에게 제공하기 위한 전략과 맞물려 더욱 강화될 것으로 전망된다.

일본의 슈퍼중추항만제도는 일본과 인접한 동북아시아 주요항만의 발전에 따른 일본 항만의 경쟁력 강화를 위해 실시한 정책으로, 아시아 각국의 주요항만에 비해 저렴한 항만비용, 다양한 서비스실현을 목표로 국토교통성의 주도하에 민관이 연대해 추진하고 있는 항만 정책이다. 구체적인 내용은 일본의 항만비용을 현재보다 약 30% 정도 인하해 부산항이나 카오슝항 수준으로 유지하고 항만내 화물의 평균 체류기간을 현재 3~4일에서 싱가포르항 수준인 1일로 단축함을 핵심사업으로 추진중이다.

슈퍼중추항만제도는 ▲슈퍼중추항과의 원활한 연계수송로 확보를 위한 물류네트워크 강화 ▲다양한 인센티브 제공 등을 통한 항만비용의 인하 ▲항만시설 사용에 있어서의 제반 절차의 통일화 및 IT화 ▲정보 플랫폼 조기구축을 위한 수속의 통일화 및 정보화 추진 ▲지진발생을 대비한 내진설계 ▲설계의 상호이용체제 확립 항만보안대책 강화를 위한 위기관리체제의 구축 등이 그 핵심을 이루고 있다.

부산항의 TOC 현황

부산항에는 8개 컨테이너 터미널 운영회사가 있으며 이를 유형별로 보면 국내 전문 하역회사가 4개사, 글로벌터미널 운영사가 2개사, 선사직영 또는 선사와 합작운영사가 2개사로 구성돼 있다.

글로벌 터미널 운영사인 디피 월드와 허치슨 포트 홀딩스 등 2개사도 부산항 운영에 직접 참여하고 있으며 싱가포르의 PSA는 신항에 지분참여만을 하고 운영에는 참여하지 않고 있다.

선사의 경우 한진해운이 감만부두 및 감천부두 실질적 운영사로 참여하고 있으며 대만의 에버그린사가 동부부산 컨테이너 터미널 주식회사의 30% 지분을 가지고 운영에 참여하고 있다.

부산항 컨테이너 터미널 운영사의 특징으로는 세계 주요항만이 선사위주의 운영사로 운영형태를 변화시키고 있으나 부산항은 하역회사 위주의 운영체제를 가지고 있다는 점이다.

이는 선사가 자영터미널을 운영할 경우 자사터미널의 활성화를 위해 물동량을 늘려나간다는 점을 고려할 때 부산항의 화물유치에 장애로 작용할 가능성이 있다.

일본 고베항은 터미널 운영규모의 확대를 기하며, 정보화를 통해 효율성을 향상시켜 1선석당 년간 30만TEU이상의 컨테이너 물량 처리를 목표로 하고 있다. 또 오사카항은 유메시마의 3선석을 연중 364일 24시간 운영해 연간 120만TEU의 물동량을 처리하는 계획을 마련했으며 이를 통해 한신항에서는 전반적인 항비의 30% 절감을 목표로 하고 있다.

고베항의 포트 아일랜드에서는 선사의 단독임차, 선사와 복수의 항운사업자의 공동임차 및 항운사업자 단독임차의 3가지 형태로 항만경영을 재편해 집약화를 추진중이며 과거부터 기간항로 및 피더항로의 선사들이 취항하고 있는 터미널의 경영규모를 확대하는 방향으로 경영전략을 유도하고 있다.

로코아일랜드에서는 전 터미널을 선사의 단독임차 컨테이너 터미널로 재편해 기간항로 중심의 배선을 실시중인 전략적 제휴 그룹의 선사가 이용하는 전용터미널로 재편한다. 이를 통해 선사의 운항스케줄에 부합하는 터미널 운영이 가능한 항만을 제공해 물동량의 증대를 기하고 있다.

고베항에서는 종래의 컨테이너 터미널인 PC-11,12번을 국제유통센터로, PC-7,8,9번을 자동차 물류거점으로 각각의 기능을 재편성하고 있다.

또 항만기능 재편성이 완료된 PC-1~5에 대해 유통센터 및 도시기능용지로 개발하고 있다. 기타 항만터미널에 대해서는 한국, 일본 등의 아시아 역내 및 근해항로에 이용할 계획이다.

오사카항의 유메시마에서는 연속하는 3선석을 운영하는 메가 오퍼레이터를 설립해 연간 120만TEU의 화물을 유메시마에 확보하며 이를 통해 오사카항의 국제경쟁력을 제고하는 전략을 추진중이다.

설립초기에는 시설정비 등에 오사카부두공사도 참여하나, 연간 취급량이 일정규모에 도달해 터미널운영이 본궤도에 접어들면 메가 오퍼레이터회사는 오사카부두공사와 함께 오사카항 전체에 업무를 확대함을 기본원칙으로 하고 있다. 유메시마지구는 기간항로를 중심으로 하는 선사의 배선을 촉진하며 기존의 사키시마지구는 피더항로 중심으로 개발해 항만기능을 재편성하고 있다. 비교적 규모가 작은 공공 터미널에 대해서는 선박대형화가 진행중인 일본연안항로의 로로선 중심의 항만으로 기능을 재편하며, 신규로 수요가 증가하고 있는 자동차전용운반선(PCC)의 항만으로 기능을 재편한다.

차세대 고규격 ‘컨’터미널의 육성전략

포트 아일랜드의 경우, 터미널 오퍼레이터의 형성은 기존의 포트 아일랜드를 이용하고 있는 사용자로 구성되는 ‘검토회’를 중심으로 4단계에 걸쳐 추진중이다.

제1단계는 2004년까지 포트 아일랜드 컨테이너 터미널의 일체화 운영에 대한 합의를 도출하고 운영조직을 설립했다.

제2단계는 2006년까지 대상터미널의 개량 및 보수, 야두의 확장을 실시했고 제3단계는 2007년까지로 대상 터미널의 공용을 개시하고 통합 게이트, 시스템의 공유 및 통일화를 추진했다.

마지막 단계로서 2008년까지 시스템을 완전히 공유하며 게이트를 통일해 포트 아일랜드 메가 오퍼레이트를 실현하는 것으로 목표 취급물량은 선석당 연간 30만TEU다.

로코 아일랜드에 대해서는 현재 로코 아일랜드를 이용하고 있는 사용자로 구성되는 ‘검토회’를 중심으로 포트 아일랜드와 동일한 4단계의 순서로 추진한다.

제1단계는 2004년 RC4, 5번에 대한 공동임차를 개시했고 2단계는 2005년까지 컨테이너 터미널의 일체화 운영에 대한 합의를 도출하며 안벽수심에 대한 증심을 실시해 수심을 15m로 준설했다.

제3단계는 2007년까지 로코 아일랜드의 컨테이너 터미널의 운영조직을 설립하고 RC-4,5,6,7번에 대한 터미널 개량 및 야드확충을 마치며 시스템의 통합을 추진했다. 마지막 단계인 2008년에는 컨테이너 터미널의 공용을 개시해 로코 아일랜드 메가 오퍼레이터를 실현하는 것으로 목표 취급물량은 선석당 연간 30만TEU다.

유메시마의 통합화를 위해 먼저 게이트와 관리사무소, 겐트리 크레인, 트랜스퍼 크레인 등에 대한 일원적인 관리 및 운영을 실행한다. 또 컨테이너 터미널에 대해서는 신규사업방식인 상하분리방식을 전제로 해 메가 오퍼레이터가 소유하는 시설에 대해서 당초에는 일본의 현행제도상의 민간사업자가 소유하고 있는 트랜스퍼 크레인 등의 하역시설 등이 대상이 됐다. 그러나 미래에는 켄트리 크레인 등도 포함해 현재의 부두공사가 소유하는 시설 등에 대해서도 메가 오퍼레이터의 소유로 한다.

야드 하역에 대해서는 24시간 운영체제를 목표로 하며 게이트의 가동시간도 24시간을 전제로 하고 있다.

한편 유메시마도 고베항과 마찬가지로 4단계에 걸쳐 관리의 일원화를 추진중이며 제1단계는 2003년까지 메가 오퍼레이터의 설비준비위원회를 설치하고 C-10의 부분적인 공용을 개시했다. 제2단계는 2004년까지 메가 오퍼레이터 회사를 설립하고 연속하는 2개 선석에 대한 터미널 일체화 운영을 개시했다. 또 항만물류정보 플렛폼의 구축 및 야드내 하역작업의 반자동화를 실행했다.

제3단계는 2007년까지 C-12번을 정비했고 마지막 단계는 2008년까지 C-10,11,12번 선석을 통합운영하는 메가 터미널 오퍼레이터의 정착을 기하고 있다.

한신항은 컨테이너 터미널의 통합화를 통해, 터미널 시설관련 비용측면에서 취급물량의 증가와 고베항에 대한 중앙정부의 지원을 근거로 해 터미널 임대료의 산정기준을 낮춰 항만의 사용료 원가를 절감하는 정책을 추진중이다. 한신항은 ‘국제항만경제특구’, ‘국제교역특구’로 지정돼 세관의 임시개청수수료의 경감 및 집무시간외 통관체제의 정비 등을 통한 하주 지원책을 실시한다.

또 항만간에 통용되는 정보시스템을 통합해 물류정보비를 절감하고 고베항과 오사카항에 통일된 컨테이너 물류 IT 시스템을 도입해 하주, 해운화물취급업자, 트럭사업자 등에 컨테이너 반출입 정보를 제공하는 등 물류의 효율화를 지원하는 환경정비를 추진중이다.

부산항 TOC 활성화 전략

컨테이너 부두운영의 경우 소수의 전문운영사에 의한 운영이 효율적이며 시장지배력 차원에서 경쟁력을 갖출 수 있으며 운영사간의 과당경쟁을 예방할 수 있다.

부산항과 경쟁관계에 있는 항만의 TOC 수를 살펴보면, 부산항은 8개 운영사가 터미널 운영에 참여하고 있고, 비교대상 8개 항만 중 카오슝항(11개)에 이어 운영사가 두번째로 많은 것으로 조사됐다.

카오슝항의 경우 대부분의 터미널이 선사의 자가 컨테이너 터미널 형태로 운영되고 있으므로 항만운영측면에서 안정적인 물동량 확보 효과를 거두고 있다. 상하이항의 경우 6개 운영사가 운영에 참여하고 있으나 실질적으로 SIPG가 지분참여를 통해 하역요율결정, 선석배정 등에 실질적으로 권한을 행사하며 터미널간 경쟁방지, 선사의 자유로운 터미널 선택권의 제한을 통해 부두의 운영효율을 향상시키고 있다.

또 싱가포르의 경우 사실상 PSA에 의한 1사 운영체제로 운영되고 있으며 로테르담의 경우 ECT, 홍콩항의 경우 HPH가 선두항이며 선전항 옌티엔 터미널의 경우 HPH 단일 운영사 체제로 운영되고 있다.

그러나 부산항의 경우 다수의 운영사로 인해 컨테이너 터미널간에 과당경쟁이 발생하고 있다. 또 신항의 개장으로 인해 유발된 하역요율 경쟁은 항만생산성을 요소로 하는 공정경쟁체제의 정착을 방해하고 있으며 낮은 하역요율의 적용에 따른 항만수익의 감소는 안정적인 항만의 운영 및 투자자원의 조달을 어렵게 하고 있다.

한편, 부산항과 같이 환적화물의 비중이 높은 항만은 환적화물의 특성상 요구되는 원스톱 서비스의 제공이 필요하나 협소한 야드와 터미널의 개별운영으로 인해 타부두이선적시에 추가적인 비용이 발생하고 있다. 세계 최대 환적항인 싱가포르의 경우 PSA에 의한 원스톱 서비스로 선사의 비용절감은 물론 원활한 환적서비스를 제공하는 것은 소수의 운영사를 통한 항만운영이 보다 효율적임을 증명하는 것으로 부산항도 TOC수를 조정할 필요성이 있다.

1990년대 들어 전세계적인 운송분야의 규제완화 추세와 관련, 항만분야에 있어서도 항만민영화가 지속적으로 추진돼 왔으며 전세계적 범위에서의 항만소유와 관리에 있어서 민간부문의 참여 증가에 따라 글로벌 터미널 운영업체(Global Terninal Operator:GTO)들이 등장하게 됐다. 글로벌 터미널 운영업체들의 특징으로는 막대한 자금력 확보 및 동원능력, 정치적 통찰력과 영향력, 강력한 현지 파트너의 보유, 풍부한 터미널 관리운영 경험 등이 있다.

글로벌 해운시장의 진전과 하주의 요구가 다양하게 전개됨에 따라 GTO는 하주는 물론 전체 물류사슬 관련 산업들과의 파트너쉽을 구축하고 있다. 특히 항만사업에 있어서 주요 고객인 선사들과 합작투자를 통해 진출함으로써 물량확보 및 리스트 분산이라는 다양한 효과를 추구하고 있다. 따라서 물동량 창출에 어려움을 겪고 있는 부산항의 경우 물동량의 안정적인 확보 특면에서 부산항의 운영사에 GTO의 유치를 고려할 필요가 있다.

GTO와 더불어 TOC 운영측면에서 중요한 요소 중의 하나가 글로벌 선사에 의한 터미널 운영이다. 글로벌선사의 경우 환적거점항의 결정시에 자사의 터미널을 우선시한다. 이는 자사터미널 사용에 따른 비용절감 및 자사선대의 원활한 선석확보차원에서 중요한 요인이기 때문이다.

부산항의 경우 글로벌선사 중 한진해운이 감천부두 및 BICT에 1개 선석 운영에 유일하게 참여하고 있다. 현대상선의 경우 2002년 HPH에 자성대부두 및 감만터미널 1개 선석 운영권을 매각한 이후 터미널 운영에 참여하지 못하고 있으며 기타 외국적선사의 경우 에버그린이 DPCT에 지분 30%(30억원)를 가지고 부산항 운영에 참여하고 있으며 기타 글로벌선사의 부두운영참여는 전무한 상황이다.

부산항을 동북아 중심항만으로 육성키 위해 그동안 정부는 부산신항을 개발하는 등 막대한 항만시설 투자를 해 왔다. 현재 신항은 6개 선석이 개장해 운영하고 있으나 예상과는 달리 취급물량부족사태에 있다. 또 신항과 북항간에 치열한 물동량 확보경쟁이 예상되고 있다. 이런 원인은 대규모의 물동량이 창출되고 있는 중국항으로서의 선사가 직기항함으로써 환적화물이 급격하게 감소되는 이유도 있지만 터미널 운영의 비효율성으로 인한 터미널 생산성의 저하 및 항만비용의 증대와 항만서비스의 저하 등으로 인한 원인도 있다.

WTO체제 이후, 자유무역체제가 확대되면서 국영 및 공기업의 민영화, 각종 규제의 폐지 및 시장개방의 방향으로 세계경제가 전환되고 있으며 이것은 시장경제체제의 최대장점인 경쟁원리를 각 방면에 도입하는 것이다. 이런 시장경제원리는 선진국에서는 항만관리의 운영에서 뿐만 아니라 일부 개도국의 항만관리도 일반화되어가고 있는 추세다. 항만경쟁체제의 확립은 물로 같은 항만 내에서도 부두간 경쟁체제를 도입해 항만 운영의 효율화와 생산성을 높이고자 하는 것이다.

한편, 우리나라의 컨테이너 부두는 양적인 시설 확장에 치중한 반면 항만의 관리와 운영의 효율성에 대해서는 다소 미흡한 부분이 있다. 항만의 비효율적인 운영체제는 대규모 투자에 의해 건설된 항만시설을 낭비하는 결과를 초래한다. 따라서 급변하는 물류환경변화에 능동적이며 적극적으로 대처할 수 있는 항만터미널의 운영개선전략과 방안 마련이 필요하다. 부산항의 경우 경쟁항만에 비해 많은 수의 TOC가 존재하며 이로 인해 과당경쟁이 발생해 항만의 안정적인 운영에 장애요인으로 작용하고 있기 때문에 TOC의 통합 및 재편성을 통한 항만운영의 합리적 조정이 필요하다.

또 오늘날 치열하게 전개되는 항만간의 경쟁에서 선점적 지위를 확보하기 위해 GTO와 같은 대형 TOC사의 부산항 참여가 검토돼야 하며 글로벌 선사들의 TOC참여가 필요하다.