[ (주)옥시의 물류비관리시스템사례 ]

- 물류비를 2001년까지 6%로 절감하자 -

대한상공회의소에서 최근 「기업물류비 관리시스템의 구축과 운용사례」에
관한 세미나가 열렸다. 이날 서현진 제주대학교 교수는 ‘기업물류비 관리
시스템 구축방안’이라는 주제로 세미나를 가졌다. 그후 (주)코오롱 물류비
관리시스템사례에 대한 발표가 있었고 이어서 (주)옥시의 물류비관리시스
템사례에 관한 발표가 있었다.
다음은 이성규 (주)옥시 물류개선팀 팀장이 발표한 내용이다.

(주)옥시는 세탁세제, 표백제, 제습제, 방충제 등과 같은 생활용품을 주로
생산하는 업체. 이들 생활용품은 다빈도 소량배송의 특성 때문에 물류유통
망의 비효율성이 생길 가능성이 높다. 이 점은 다빈도 소량배송을 해야하는
제품을 생산하는 기업의 경우 더욱 비용의 절감과 고객서비스의 향상이라
는 관점에서 문제시되고 있다.
특히 옥시는 전국에 10만개의 소매점과 직접, 간접으로 거래를 해야 하는데
이로 인해 유통 및 물류관리에 있어서 체계적이고 효율적인 시스템구축이
문제시되고 있다. 이에 따라 물류하드웨어적인 측면에서의 거점 물류센터를
신축하는 것이 시급한 상황이다.
따라서 옥시는 물류비용절감과 고객서비스 증대 차원에서 물류를 종합적인
시각으로 보고, 이를 관리함으로써 이에 관련된 비용절감, 효율성증대, 서
비스 향상을 꾀하기 위해 물류비의 산정과 함께 물류비절감을 중요시했다.

옥시의 물류개선활동 추진현황
옥시가 96년도에 총물류비로 지출한 금액은 93억원. 이는 매출액 대비 9.0%
를 차지한다.
옥시는 매출액 대비 물류비율이 95년 9.5%에서 96년 9.0%로 낮아졌으며, 97
년에는 8.6%에 이를 것으로 전망했다. 즉 전반적으로 매출액 증가율에 비해
물류비 증가율이 낮아 지고 있다. 특히 박스당 물류비는 95년 1천8백33원
에서 96년 1천8백22원으로 낮아졌는데, 97년에는 1천5백17원으로 하강할 것
이 예상되고 있다.
과거 3년간 물류비는 점차 감소하고 있는데 그 주된 이유는 옥시가 추진해
온 물류개선활동과 물류설비에 상당한 금액을 투자한 때문으로 분석되고 있
다.
옥시가 추진해 온 물류개선활동은 ▲ 파렛트 적재패턴 개선에 의한 보관비,
운반비 절감 ▲ 다빈도 수송구간의 고정차량 배치로 인한 회차율 증대로
수송비 절감 ▲ 재고관리 패키지를 이용한 재고관리로 재고압축에 의한 보
관비용 절감 및 생산성 향상 ▲ 창고의 근무조확대(1조 근무 → 2조 근무)
로 인한 생산성 향상 등을 들 수 있다.
그리고 향후 3년간에 있어서는 지금까지의 추세로 보아 매년 약 0.5%정도의
물류비를 절감되도록 노력하고 있으며, 최종적으로 1차 물류인프라가 완료
되는 2001년에는 6%까지 절감할 예정이다. 이를 위해 옥시는 지속적인 물류
설비투자 활동과 함께 수·배송의 측면에서 루트개선 등으로 운송비를 절감
시키는 등 지속적인 물류개선활동을 추진할 예정이다.

필수적인 물류조직 구성
옥시의 물류활동의 장기 물류 비젼은 “BIO LOGISTICS: 살아있는 물류”이
다. 옥시가 설정한 물류목표로 물류서비스 수준의 제고, 물류시스템의 프로
세스 개선, 물류비 절감의 3가지.
이러한 물류목표를 달성하기 위한 주요 장·단기의 전략으로 ▲ 수요예측에
서 출고까지의 수급계획 시스템의 구축 ▲ 네트웍크 구성 및 자동화를 통한
현장 물류시스템의 정비 ▲ 성과관리 시스템의 도입 및 물류정보시스템 강
화와 물류조직 정비 등을 내세웠다.
물류조직 구성은 물류목표를 달성하기 위해서 필수적이다.
현재 물류부문의 관리조직 체계는 물류부내에 물류관리팀과 물류개선팀으로
조직되어 있다. 물류부는 신갈과 양산에 있는 물류창고를 중심으로 물류관
리업무를 관장하고 있으며, 자재에 관한 관리 및 출하는 익산공장의 자재팀
에서, 그리고 외주업체의 관리는 기획실에서 물류업무를 분담하고 있다.
물류부문의 인력현황을 보면, 물류센터를 비롯한 총 인력 수는 59명(용역
포함 91명)이고 이는 물류부문의 인력비율이 회사 전체의 인력에 대해 6%(5
9명/1천명)를 차지한다. 이중 물류관리 부분(본사관리스템)의 인력 수는 9
명(물류개선 팀 3, 물류관리팀 6명)이다.
물류비관리의 전담스텝은 없지만 현재는 물류개선팀 내의 인원이 예산수립
과 집행에 관한 업무를 수행하고 있으며, 물류비관리는 94년부터 본격적으
로 실시하고 있다.

실무적 차원에서 물류비 산출
일반적으로 물류비관리를 위해서는 물류비의 분류와 집계 방법을 알아야 하
는데 보통 3가지로 구분된다. 발생형태별 분류와 집계과 물류영역별 분류와
집계 및 물류기능별 분류와 집계가 그것.
발생형태별 분류와 집계는 재료비, 노무비, 경비, 투자보수비, 타사지불물
류비 등으로 구성되어 있고, 물류영역별 분류와 집계는 조달물류비, 사내물
류비, 판매물류비, 반품물류비 등으로 이루어졌다. 또한 물류기능별 분류와
집계는 포장비, 운송비, 보관비, 하역비, 물류관리비 등으로 구성되어 있
는데 옥시는 타사의 물류비 산정기준 및 “기업물류비 산정준칙”을 일부
활용하여 <표1>와 같은 물류비 산정기준을 자체적으로 만들었다. 주로 실무
적 차원에서 물류비를 산출해 내기 위해 기능별 물류비를 중심으로 작성한
것이다.

<표1 >물류비 산정기준
Ⅰ. 물류비 작성기준
1. 조달물류비
2. 생산물류비
3. 판매물류비
4. 반품물류비
5. 폐기물류비
Ⅱ. 물류비 산출명세
1. 조달물류비
2. 생산물류비
3. 판매물류비
4. 반품물류비
5. 폐기물류비
(부속 명세)
1. 물류비 산출양식표
2. 인건비 내역
3. 감가상각 내역


이 산정비군에 의한 물류비의 분류와 산정방법은 영역별과 기능별 물류비를
다음과 같은 계산방법에 의해 산출한다.

<밑에 있는 푸르팅팅한 글씨를 박스처리해 주세요.
“부탁해요”이덕화의 목소리로 >
⑴ 조달물류비
1) 운송비
- 자가운송비: 현재 발생하고 있지 않기 때문에 산정하고 있지 않으며, 향
후 발생시는 구간별로 내용에 따라 산출
- 지불운송비: 벌크 원재료, 용기류(CAP류), 박스류, Carton류, 수입원재료
, 기타(Gravure, Sticker), 병 및 캔류 등으로 구분하여 구입대금의 2~10%
를 산출
2) 보관비
- 자가보관비: 고정인건비, 변동인건비, 변동하역비, 고정보관비로 구분하
여 보관관련 인력이나 시설 등의 비중에 의해 산출
- 지불보관비: 현재 발생하고 있지 않음
- 기타보관비: 원재료 보관중에서 감모손을 감모비율에 의해 산출
⑵ 생산물류비
1) 포장비
- 외 박스포장비: 물류를 위한 포장비
- 변동인건비: 외 박스 포장 인건비
- 고정포장비 외 박스 포장업무에 관계된 시설의 추가 구입 등으로 인한 장
비의 감가상각 및 지급이자에 근거하여 산출
⑶ 판매물류비
1) 운송비
- 자가운송비: 고정인건비, 변동인건비, 변동차량비, 고정운송비로 구분하
여 운송관련 인력이나 시설 등의 비중에 의해 산출
- 지불운송비: 운송회사에 지불하는 지급비용에 근거하여 산출
2) 보관비
- 자가보관비: 고정인건비, 변동인건비, 변동하역비, 고정보관비로 구분하
여 보관관련 인력이나 시설 등의 비중에 의해 산출
- 지불보관비: 창고 임대료 및 상하차료에 근거하여 산출
- 기타 판매물류비: 파렛트 임대료 및 재고유지비, 정보처리비를 근거로 산
출
⑷ 반품물류비
1) 운송비
- 자가운송비: 현재 발생하고 있지 않음
- 지불운송비: 총 매출 대비 반품총액 구성비에 근거하여 산출
2) 보관비
- 변동인건비: 반품관련 인원인건비
- 변동하역비: 현재 발생하고 있지 않음
- 고정보관비: 반품 보관자에 관련된 감가상각비, 지급이자를 근거로 산출
⑸ 폐기물류비
1) 폐기물 처리비
- 지불처리비: 년 반품총액 및 재생액 및 폐기시 처리비를 근거로 산출
- 고정처리비: 폐기와 관련된 설비들의 감가상각에 근거하여 산출

옥시는 물류비를 금액과 구성비로 구분하여 전년 대비 실적에 의해 산정하
도록 하고 있다. 옥시의 물류비산정절차는 물류개선팀이 물류비 실행부서에
실적 자료치를 요구하여 이를 취합해서 물류비를 산정해서 최고경영층에
물류비 실적 결과를 보고한다. 이때 보고내용은 물류비의 상승 및 하락의
원인 규명과 이에 대한 향후 절감방안까지 포괄한다.
다만 이러한 물류비 산정과정에 있어서 전산화(또는 정보시스템)는 현재 물
류관리와 관련한 전사적으로 통합된 정보시스템은 추진중이며, 물류정보시
스템 구축은 진행중이다.

<표2 삽입>

우선, 예산편성을 위한 첫 단계로서 물류비 예산총액은 차기의 예상 물류량
(예, 운송량과 보관량 등)과 전년도의 예산실적을 기준으로 해서 산정하고
있으며, 예산편성시 고려하는 주된 요인으로는 차기의 판매, 제조활동에 관
한 주요 관련 업무계획과 전기의 자사 물류활동의 분석자료를 들 수 있다.
물류비예산의 편성절차는 우선 총무부서는 노무비 관련된 예산을, 물류관리
팀은 운송비관련된 예산을, 구매부서는 포장비 관련된 예산을, 공장에서는
공장의 노무비 관련된 예산을, 경리부서는 지급이자와 감가상각관련된 예산
을 각각 확정한다. 그후 물류개선팀은 이 모든 정보를 취합하여 차기 물류
비 예산안을 작성하여 보고하는 것이다.

물류비관리상의 과제 및 애로점
예산을 집행한 후에 나타난 차이분석의 보고절차는 물류개선팀에서 차이분
석을 실사한 후, 차이분석에 대한 결과를 우선 각 부서에 전달하여 원인규
명을 요구한 후 적절한 해답을 얻어내어 이를 최고경영층에 보고하는 방식
을 취하고 있다.
이런 과정을 거쳐 획득한 물류비 정보는 ▲ 물류비절감의 목표수립 ▲ 물류
비계획의 수립 ▲ 물류개선안의 평가 등에 활용한다.
특히 물류비 계획수립을 위해서는 물류비 실적분석과 물류수요분석(예, 물
동량 분석) 및 생산량과 판매량 등에 관한 관련분석이 필요하다.
또한 물류비 계획을 수립할 때 물류비절감의 가능성 검토 및 물류업무의 효
율화와 함께 물류정책이나 장기계획과의 일관성을 중시해야 한다.
옥시는 마지막으로 물류비관리시스템을 도입하면서 느낀 애로점을 발표했다
.
옥시는 물류비관리상의 과제로▲ 물류전문인력의 보강 ▲ 물류관련 정보시
스템화의 보강 및 확립 ▲ 사내에서의 관련부서간의 긴밀한 협조와 협동 노
력 ▲ 물류비관리제도, 물류비계산기준 등의 제정 등을 중요하게 여겼다.
또한 물류개선활동 추진시 가장 큰 애로사항으로는 전문 물류인력의 부족,
관리조직 및 제도의 미확립 및 미정비, 사내에서 부서간의 이해부족 등을
들었다.
앞으로 모든 기업이 물류비관리시스템을 도입해서 체계적으로 물류비용을
절감해서 국내 경쟁력이 되살릴 필요성이 대두되었다. 이런 상황은 현재 국
내에서 물류비관리시스템에 눈을 돌려야 할 시점임을 역설하고 있다.