“물류자회사, 3자 물류전문기업으로 전환 유도 절실”

물류기업 경쟁력 강화 및 글로벌 물류부가가치 창출위해



물류기업의 경쟁력 강화 및 글로벌 물류 부가가치 창출을 위해선 물류자회사의 3자 물류전문기업으로의 전환유도, 해외 항만 및 물류 인프라에 대한 투자 및 운영 활성화, 3자물류 전환 제조업에 대한 지원, 물류기업의 글로벌화 지원 및 제조업 동반 해외진출 지원사업등에 투자해야 한다는 지적이 나왔다. 한국교통연구원 서상범 종합물류기업인증센터장은 “물류기업의 글로벌 동향과 국내 물류산업 육성방향”이란 논고를 통해 이렇게 밝혔다.

이에 따르면 최근 글로벌 물류업계에서 가장 유행하고 있는 말은 ‘bigger and broader'라고 해도 과언이 아니다. 2005년을 마치고 2006년을 시작할 즈음 이 말의 의미를 가장 잘 설명할 수 있는 두가지 사건이 발생했다. 첫 번째 사건은 2005년 12월 독일의 DPWN이 영국계 글로벌 물류기업인 Exel을 인수했다는 사실을 발표한 것이다. 놀라기도 할만한 것이 당시 Exel은 2004년과 2005년에 걸쳐 세계 최대 전문 3PL로 평가받고 있었으며 2005년 연간 133억5천만달러의 3PL 매출을 기록한 초우량 물류기업이었기 때문이다. 이 사건이 있은 후 단지 1개월이 지난 2006년 벽두 역시 독일 물류기업인 Schenker가 미국의 BAX Global 인수를 발표했다. 인수당시 Schenker는 2005년 세계 3위의 제 3자 물류기업으로 107억달러의 매출을 기록하고 있었으며 16위권인 매출 29억달러의 BAX Global을 인수해 2위인 Kuehne & Nagel을 넘어서는 계기를 마련했다.

대형 물류회사간 인수합병 주목


그 외에도 FedEx, C.H.Robinson, TNT 등도 90년대 후반부터 글로벌 인수합병을 통해 고모, 서비스의 범위, 지리적 범위를 확장해 왔다. 하지만 글로벌 M&A에 가장 적극적인 기업은 단연 Excel을 인수한 DPWN(Deutsch Post World Net)을 들 수 있다. DPWN은 1999년에도 당시 포워딩부문에서 세계 최고기업이던 스위스의 단자스를 인수한 바 있으며 2001~2002년에 걸쳐 항공특송부문의 DHL, 미국내 항공특송 3위권인 Airbone을 인수한데 이어 2005년 마침내 전문 3PL기업인 Exel을 인수하게 됐다.

이처럼 글로벌 물류기업들이 M&A시장에 적극적으로 참여하고 있는 이유는 무엇일까?

M&A 전문기업인 Morgan, Evan & Company는 규모의 경제와 협상력의 강화를 가장 중요한 이유로 제시하고 있다. 2000년대에 들어서면서 대부분의 국가에서 투자에 대한 법적, 비합법적 진입 장벽들이 사라지면서 해외투자가 활성화됐고 물류기업의 입장에서는 물류시설, 운송수단 등을 이용하기 위한 요율 협상에 있어 물동량을 기반으로 협상력을 강화하는 계기가 됐다. 즉, 물량에 기반을 둔 계약이 활성화되면서 물량을 많이 확보한 기업이 보다 강한 협상력을 갖게되고 이를 통해 화주에에 보다 싼 가격으로 서비스를 제공할 수 있는 기반을 갖추게 된다. 특히 항만, 공항 등 개별기업이 소유할 수 없는 인프라가 요구되는 항공운송, 해상운송 등 국제운송 분야에서 물량기반 계약이 대두되고 있다.

그 외에도 M&A를 통해 보다 다양한 서비스를 보다 넓은 지역에 종합적으로 제공할 수 있는 능력을 배가함으로써 화주의 원스톱 서비스 요구를 충족시킬 수 있는 기반을 구축하게 된다. 일반적으로 새로운 서비스를 제공하거나 새로운 지역에 진출하기 위해서는 최소 5년에서 10년정도의 준비기간이 필요하나 M&A를 이용할 경우 빠르면 1년에서 3년정도면 해당 업종 또는 지역에서 정상적인 서비스를 제공할 수 있는 수준에 이를 수 있게 되는 것이다. 제조기업의 경우 신제품을 개발해 대량생산할 수 있는 제조라인을 구축하고 최종 상품으로까지 출시하는데 걸리는 시간이 핵심적인 경쟁력 요소인 것과 마찬가지로 물류기업에게도 새로운 업종, 새로운 지역에 얼마나 신속하게 서비스를 제공할 수 있는가가 화주의 요구를 충족시킬 수 있는 핵심 경쟁력으로 대두될 전망이다.

글로벌 물류기업들이 고성장을 유지할 수 있는 원동력은 사업의 범위를 자국내에 한정하지 않고 수익을 찾아 끊임없이 해외로 진출하고 화주의 요구에 대응해 새로운 비즈니스를 발굴하고자 노력한데 따른 결과로 분석된다.

한편 싱가포르의 PSA(Port of Singapore Authority)는 세계 14개국에 25개의 항만을 운영하고 있는 국제화된 항만운영사로 일찍부터 싱가포르 자체 경제규모의 한계를 인식하고 글롤 투자를 통한 부가가치 창출에 사활을 건 국영기업이다. PSA가 운영중인 항만에서는 2006년 5,129만TEU의 컨테이너를 처리해 홍콩 허치슨그룹에 이어 2위를 기록하고 있다. 이는 전년대비 18.6% 신장한 수치이며 이중 53.2%에 달하는 2,731만TEU를 해외에서 운영중인 항만에서 처리, 세계 최고수준의 항만운영사로서 위치를 굳건히 하고 있다.

PSA는 국가경제의 규모적 한계를 극복하고 컨테이너물량을 자국 항만으로 유치하기 위한 활동을 통해 200개 기항사, 123개국에 걸친 600개의 연계 항만 네트워크를 구축했으며 물량이 있는 곳을 적극적으로 찾아 투자함으로써 글로벌 항만 네트워크를 구축해 2006년 7.6% 성장에 그친 자국 항만의 처리 물동량 증가의 한계를 해외에서 극복하고 있다.

해외 항만등 물류인프라 투자 활성화


두 번째 사례인 홍콩 허치슨그룹은 과거 영국령으로 있던 시절부터 글로벌 투자를 통해 23개국 45개 항구에 257개 선석을 운영중인 세계 최대의 항만운영사다. 2006년 총수익 330억 홍콩달러, 영업이익 114억홍콩달러, 컨테이너 처리물량 5,928만TEU를 기록하고 있다. 허치슨 역시 총 처리물량 중 34.5%인 2,047만TEU만을 홍콩(옌티얀 포함)항에서 처리하고 나머지 65.5%에 달하는 3,882만TEU는 중국 본토 및 해외 항만에서 처리해 글로벌 투자를 통한 물류 부가가치 창출의 대표적 사례로 거론되고 있다.

한편 우리나라 10대 전문물류기업의 2005년 총매출은 7조830억원으로 전년대비 18.2% 증가한 것으로 조사됐다. 증가율만으로 비교하면 글로벌 10대 3PL보다 0.8% 높은 성장을 기록하고 있어 별다른 문제점이 없는 것처럼 보이나 내부적으로 3가지 문제점이 내재돼 있다는 것이다.

먼저 상위 10대 기업의 영업구조를 들 수 있다. 제시된 기업들 중 글로비스, 범한판토스, 삼성전자로지텍, CJ GLS, 한솔CSN 등은 대형화주의 물류 자회사 또는 친인척 계열사에 해당한다. 물론 이중 CJ GLS와 한솔CSN 등은 3자 물류 중심으로 매출구조를 전환시킨 상태이긴 하지만 최상위권인 1위 글로스, 3위 범한판토스, 4위 삼성전자로지텍 등은 아직까지도 거의 전적으로 모기업 또는 친인척 대형 화주에 종속돼 있는 상태이다. 특히 4위인 삼성전자로지텍의 경우는 100% 모기업인 삼성전자의 물량만을 처리하고 있어 다른 물류자회사들이 일정부분이나마 외부 물량을 확보하기 위해 관심을 보이고 있는 것과 극단적인 대조를 이룬다.

이처럼 물류자회사들이 모기업인 대형 화주의 물량을 독점함으로써 외부 영업을 통해 물량을 확보해야 하는 전문 제 3자 물류기업들의 설 자리가 점점 줄어 들고 있는 실정이다. 특히 물류자회사들의 상당수가 실행기능이나 부가가치 활동이 거의 가미되지 않은 채 모기업으로부터 물량을 받아서 전문물류기업에 대행하게 하는 역할을 수행하고 있어 다단계 주선으로 인한 폐해를 유발하는 단초를 제공하고 있다.

두 번째는 매출구조의 문제를 들 수 있다.

상위 10대 전문물류기업이 2005년에 기록한 매출의 대부분이 국내 또는 수출입 물량을 처리하면서 발생시킨 매출이라는 점이다.

우리나라에서도 2005년 중반이후 일부 대형물류기업들을 중심으로 해외투자가 진행되고 있으나 아직까지 주요 대륙에 글로벌 네트워크를 갖춘 기업은 출현하지 않은 상황이다. 특히 해외 진출과정에서 글로벌 물류기업과 우리나라 물류기업간에 많은 차이가 존재한다. 국내 기업들의 대부분이 먼저 해외 사무소를 만들고 이를 해외법인의 형태로 독립시키는 과정을 통해 특정 국가에 진출하는 전략을 활용하고 있다. 이에 반해 글로벌 물류기업들은 진출 희망국가에서 활동하고 있는 중견 물류기업들을 물색하고 이들을 인수합병함으로써 단기간 내에 관련지역에 사업기반 및 네트워크를 확보하고 있다. 세 번째는 상위 10대 국내 물류기업의 매출규모가 글로벌 10대 3PL 기업의 1/10에도 못미친다는 사실이다. 최근 글로벌 물류시장의 주요 흐름인 물량기반 계약의 풍토를 고려할 때 글로벌 물류기업의 10%에도 못미치는 물량으로 국제기업의 10%에도 못미치는 물량으로 국제물류시장에서 글로벌 물류기업과 경쟁하는 것이 과연 가능할 것인가하는 의구심이 생긴다는 지적이다. 특히 한·칠레, 한·싱가포르, 한·미FTA가 체결됐고 한·EU, 한·중·일 FTA가 추진됨에 따라 중장기적으로 국내 물류시장에 대한 글로벌 물류기업의 진출이 가속화될 것이 전망되고 있다.

국가간의 교역증대 및 기업활동의 글로벌화에 따라 글로벌 생산, 글로벌 조달이 확대되고 있으며 이로인해 국경을 초월한 글로벌 물류시스템의 구축이 급진전되고 있다. 이러한 현상은 동북아지역을 중심으로 더욱 급격하게 진행되고 있어 세계 경제에서 차지하는 동북아지역의 비중이 크게 증가하고 있다. 1990넌대 초반까지는 일본, 한국, 대만의 경제적 성장이 동북아의 성장을 이끌어 왔다면 1990년대이후 급진적인 개혁 개방이후 중국이 세계 최대의 공급원이면서 동시에 수요시장으로 부각되면서 중국의 영향이 급격히 확대되고 있는 상황이다.

동북아지역의 경제성장은 한국, 일본, 중국, 대만 등 동북아 주요국가간의 물동량 확보를 위한 치열한 경쟁을 유발시키고 있다. 이미 각 국가에서는 앞다투어 자국 항만 및 공항을 동북아 허브로 육성하기 위한 계획을 발표한 바 있으며 항만, 공항 등의 인프라를 확보하기 위한 경쟁이 치열하게 전개되고 있다. 대표적으로 우리나라의 부산항, 중국의 상하이항, 선전항, 칭다오항, 대만의 카오슝항 등이 선석수, 컨테이너 처리실적면에서 경쟁을 벌이고 있다. 이러한 상황을 높고 일부 전문가들은 경쟁적 인프라 투자로 인해 조만간 동북아 각국이 과잉투자 문제를 겪게 될 것으로 전망하고 있다.

현재는 중국 동부연안의 주요 항만에서 처리되는 물동량의 90%이상이 수출이물동량으로 구성돼 있다. 중국의 급격한 경제발전 추세를 고려할 때 중장기적으로 항만 등 수출입 인프라에 대한 수요 또한 급격히 팽창하고 있어 현재의 투자속도가 별다른 문제가 되지 않을 전망이다. 반면 우리나라는 사정이 다르다. 최근 경제성장 추세가 4~5%대에서 정체돼 있는 상황에서 중국과 비교해 항만 인프라 경쟁을 지속할 경우 과잉공급의 문제가 발생할 가능성이 크다는 것이다. 물론 글로벌 환적 물동량을 늘리려 노력하고는 있으나 선박 대형화 및 글로벌 선사의 중국 직기항이 증가함에 따라 이 또한 증가추세가 더뎌지고 있는 실정임을 감안해야 한다는 것이다.

특히 항만개발과 같은 인프라 건설은 장기간에 걸쳐 막대한 규모의 예산이 투입돼야 하기 때문에 상대적으로 전문 물류기업 육성등과 같이 물류산업의 체질을 개선하기 위한 정책은 예산지원이 어려운 상황이다.

이제 순위경쟁보다는 생산성, 기술적 우위를 바탕으로 얼마나 많은 부가가치를 창출할 것인가를 고민해야 한다는 지적이다. 또 싱가포르, 홍콩 등과 같이 세계를 대상으로 투자할 수 있는 개방적 마인드가 적극적으로 요구된다. 물류기업들은 국내의 한정된 시장보다는 물량을 찾아 과감하게 해외로 나가는 노력이 필요하며 모든 일을 직접 해야 한다는 강박관념에서 벗어나 글로벌 M&A에 과감하게 참여하는 것이 바람직하다는 것이다.

최근 CJ GLS의 사업구조 변화를 통해 글로벌 M&A의 위력을 실감할 수 있다는 것. CJ GLS는 2005년까지 국내중심의 사업구조를 갖춘 매출 4천ㅇ거원규모의 중상위권 물류기업이었으나 2006년 8월 싱가포르 Accord사를 인수함으로써 매출규모를 단번에 8천억원대로 올려 놓았으며 11개국 18개지역에 글로벌 네트워크를 확보하고 전세계 100여개 기업과 전략적 파트너십을 형성한 명실상부한 글로벌 물류기업의 대열에 오르게 됐다.

물론 직접 진출하는 것이 재정적 부담을 줄일수 있으나 정상적인 영업을 하기까지 너무 많은 시간을 소모하게 되고 대부분 현지 사정에 어두워 실패할 가능성이 높다는 분석이다. 이에 반해 글로벌 M&A는 초기에 많은 투자가 요구되나 현지 경험이 풍부하고 이미 네트워크를 갖추고 있는 기업을 인수함으로써 바로 사업에 참여할 수 있게 된다.

우리나라 물류기업들은 대기업 물류자회사를 제외하고 규모측면에서 글로벌 M&A시장에서 속도경쟁에 참여하기에는 부족한 수준이라고 판단된다.

정부의 정책적 지원이 절실한 대목으로 이를 위해 정부 차원에서 제한된 예산을 다 효과적으로 활용하기 위한 투자전략이 필요하다는 것이다.

우선 물류 인프라에 대한 투자전략을 종합적으로 재검토하는 것이 선행돼야 한다. 이를통해 과잉투자나 중복투자가 발생하는 부분을 과감하게 조정하는 선택과 집중이 요구된다. 물류인프라사업에 대한 전반적 조정을 통해 확보된 예산은 기업 경쟁력 강화 및 글로벌 물류부가가치 창출을 위한 물류정책에 집중 투자돼야 한다는 지적이다.

물류기업의 경쟁력 강화 및 글로벌 물류부가가치 창출을 위해선 물류자회사의 3자 물류전문기업으로의 전환 유도, 해외항만 및 물류인프라에 대한 투자 및 운영활성화, 3자물류 전환 제조업에 대한 지원, 물류기업의 글로벌화 지원 및 제조업 동반 해외진출 지원사업등에 투자해야 한다는 것이다.

장기적인 관점에서 물류자회사는 제 3자물류로 전환될 수 밖에 없는 태생적 한계를 지니고 있다. 모기업의 물류비 절감은 물류자회사의 수익감소를 의미하고 결국 물류자회사는 신규사업 기회 발굴을 통해 새로운 수익원을 창출하는 과정을 통해 점차 제 3자 물류 전문기업으로 변신하게 될 것이라는 진단이다. 하지만 3자 물류기업으로 전환하는데 소요되는 시간을 얼마나 단축할 수 있는가가 정책적 지원에 의해 결절될 수 있다는 것이다. 일본의 경우 물류자회사와 모기업간의 고리를 끊기 위해 연결 결산요건을 강화함으로써 두기업간의 내부거래를 차단하기 위한 정책을 추진하고 물류자회사를 제 3자 물류전문기업으로 전환을 유도한 바 있다.

제조업 동반 해외진출 지원사업등에 투자

해외 항만 및 물류인프라에 대한 투자사업을 추진하기 위해 PSA와 같은 공직자본으로 구성된 전담운용사를 설립하거나 기존의 컨테이너부두공단 또는 항만공사등의 기능을 확대해 전담조직을 구성해야 한다는 것이다. 동시에 전담운용조직이 운용할 재원을 마련하는 작업을 서둘러야 한다고 지적하고 있다. PSA, 홍콩 허치슨그룹 등의 사례를 볼 때 해외 항만 및 물류 인프라 투자사업의 경우 연간 10%이상의 수익률을 나타내고 있으므로 금융권, 연기금 등의 대형 공공투자자와 민간기업의 출자 등을 통해 해결할 수 있을 것으로 판단된다. 경우에 따라서는 인프라 개발 계획의 조정과정에서 발생한 예산을 정부출자 형태로 추진하는 것도 고려해 볼 만하다는 것이다.

3자 물류 전환 제조업에 대한 지원, 물류기업의 글로벌화 지원, 제조업 동반 해외진출 지원사업 등 경쟁력 강화 및 부가가치를 창출하기 위한 사업은 세제감면, 저리융자 등을 통해 지원이 가능하며 아울러 단기간에 집중적인 지원이 필요한 사업이다. 특히 물류기업의 글로벌화 및 제조업 동반 해외진출 지원사업의 경우 적절한 시기를 놓치면 다시 회복할 수 없는 사업들로 정부차원의 신속한 의사결정이 필요하다고 밝히고 있다. 타산업의 예를 들면 글로벌 M&A시장은 통상적으로 10년정도 지속되므로 이미 5년정도 지났다는 점을 감안할 때 시급성이 강조된다는 것이다.