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오피니언
2002-08-05 16:28
통신원 리포트(일본)/박기보
공격적인 재고관리에 성공한 중견, 중소기업 사례
이번호에서는 <공격적인 재고관리>로 수익을 신장시킨 사례를 살펴본다. 日經IT21 8월호를 참조로 중견,중소기업의 성공적인 재고관리를 알아본다.
Supply Chain시대에는 재고관리로 경영효율을 올릴 필요가 있다.
재고관리 전 상황파악 선행돼야
갑자기 재고관리를 시작해도 잘 되지 않는다. 우선 현 상황을 정확하게 파악할 수 있는 체제가 중요하다.
STEP 1
입출고의 실적을 정확하게 파악한다.
; 전상품의 품목코드를 부가해 핸디스캐너 등으로 정확하게 입력한다.
STEP 2
관리해야 할 중점품목을 정한다.
;수법을 이용해 출하실적 등으로부터 중점품목을 결정한다.
STEP 3
상품별로 발주량과 시기를 결정한다.
; 과거의 입출하추이, 발주 롯트와 납기 등으로부터 발주시기를 파악한다.
STEP 4
예측과 실제의 상품의 움직임으로부터 차이를 분석한다.
; 결품과 과잉재고가 발생한 경우는 원인을 분석해 개선한다.
++++ STEP 3 과 STEP 4를 반복해 재고의 적정화를 실현한다. ++++
다음은 재고관리 합리화로 수익을 확대시킨 나사부품도매업자인 SUNCO와 자동자용 부품 통신판매업자 RIM의 사례를 살펴본다.
나사 부품 도매업자 SUNCO
SUNCO의 경쟁력의 원천은 14만품목에 이르는 방대한 상품과 수주 후 다음날 납품이라는 체제를 갖추고 있는 점이다. 다른 회사가 모방할 수 없는 서비스를 재고관리시스템으로 실현해 거래처에 필요한 존재가 되었다.
성공의 포인트는 조달과 창고 두 부문을 IT화 했다는 것으로 지적할 수 있다.
조달물류부문에서는 각 상품마다 과거 6개월간의 출하실적을 평균화해 다음달의 출하수를 예측하고 있다. 또한 발주로부터 조달까지의 리드타임을 5일간격(최대60일)으로 설정해 각 상품별로 기준재고를 산출한다. 이 수치를 밑돌면 추가로 발주한다. 에측이 빗나가 출하수가 급증하는 경우도 고려해 기준재고의 반정도를 <안전재고>로서 기준재고에 더해 보관하고 있다.
또한 14만 품목을 출하실적에 맞춰 S그룹에서 A, B, C외에 D와 Ｅ,F, G, R, 거기에 X까지 합계 10그룹으로 분류해 발주방식을 바꾸고 있는 것이 큰 특징이다. S는 매출비율이 전체의 8.6%이지만, 매월 1000케이스 이상이 팔리는 약 200품목이다. A품목은 출하금액은 전체의 51.1%를 차지하지만 팔리는 양은 S보다 떨어지는 상품그룹이다. S와 A는 매월 정량, 대량으로 팔리기 때문에 기준재고를 밑돌면 시스템에서 자동적으로 조달처에 팩스로 발주를 하는 등 업무 시간을 줄이고 있다.
B는 전체 매출의 18.1%를 점유하는 상품그룹으로 매월 정량이 팔리지만 출하수는 S와 A보다 적다. C는 전체 매출의 7.7%를 차지하고 있어 매월 출하수는 일정하지 않지만 대량으로 팔리는 상품그룹이다. D는 전체 매출에서 차지하는 비율은 C보다 작고 출하수도 소량으로 과거 1년간 거래되지 않는 상품도 있다. B, C, D의 상품은 기준재고를 밑돌면 자동적으로 시스템에서 알게 되지만 실제로 발주할 것인지 아닌지는 조달 담당자의 판단에 의존한다. 과거 실적을 파악해 앞으로 출하가 별로 기대되지 않는다고 판단되면 발주하지 않는다. 납입담당자의 분석력이 중요시되는 부분이다.
이 외에 E는 올해 신규등록한 상품이며 G는 2년전에 등록한 상품, R은 특정고객대상의 상품, X는 과거 2년간 주문이 없었던 상품이다.
“컴퓨터는 무엇이 팔리는지는 가르쳐 주지만 이제부터 무엇이 팔릴것인가까지는 알지 못한다. 따라서 폭넓고 적게 재고를 두는 것으로 안테나를 달고 팔리는 전조를 잡는다. 그리고 팔리게 되면 집중적으로 조달하게 되는 것”이라며 관계자는 설명한다.
시스템은 독자 개발한 것으로 각 상품의 과거 출하실적은 dataware house라고 부르는 대규모 database system에 집적한다. 조달담당자는 한 사람 당 두 대의 컴퓨터를 사용해 출하와 재고의 상황을 분석하고 있다.
창고에서는 주문이 오면 담당자는 picking list를 보며 상품을 선반에서 꺼낸 후 박스에 포장한 후 외부의 물류회사에 건네 주게 된다. 저녁무렵에 수주한 물품은 오후 8시까지 배송작업을 마치면 다음날 아침 거래처에 도착하게 된다. 이런 흐름에서는 얼마나 단시간에 picking하는가가 승부의 관건이 된다.
우선 상품을 선반에 보관할 때 picking하기 쉬운 상품별로 과거의 출하실적을 참고로 배치를 모색했다. 통로 안과 선반의 위와 아래단에는 출하빈도가 적은 상품을 배치했다. 당연히 배치는 각 상품의 출하실적을 보면서 매월 바꾸고 있어 선반 상품의 라벨도 안쪽을 자석으로 만들어 간단하게 떼고 붙일 수 있게 했다.
또한 picking list를 보면 단순히 주문 상품이 써 있는 것이 아니고 각 상품의 배치에 맞게 최단거리로 창고 안을 걸을 수 있게 했다. 이런 고안이 가능한 것도 시스템으로 각 상품의 출하실적을 정확하게 축적해 둔 결과이다.
“재고관리를 위한 컴퓨터 도입은 20년 전부터 시작했으며 자동창고의 도입 등 필요한 수단은 계속 실시해 왔다. 연간 IT 투자는 약 3000만엔이 되지만 현장의 목소리를 들으면서 시스템을 개량해 온 것이 성공한 요인”이라며 회사 관계자는 덧붙였다.
자동차 부품 통판업자 RIM
취급하는 상품이 타사와 다르다면 당연히 관리수법도 다르다. 재고관리의 기본은 출하실적 등을 정확히 파악하는 점에 있기 때문에 특히 독특한 상품을 판매하는 중견, 중소기업이라면 독자적인 관리수법을 고안할 필요가 있다.
“그러나 그렇게 되면 업무에 맞는 재고관리소프트를 발견할 수 없다. 특히 우리회사는 이전부터 맥킨토시를 이용해 왔기 때문에 더욱 힘들었다. 그래서 데이터베이스소프트인 File Maker Pro 5.0을 이용해 시스템을 자사개발했다”고 동사 관게자는 설명한다.
자동차용 부품을 통신판매하는 RIM사는 시스템으로 수주처리하면 주문된 상품의 재고를 같은 화면에 표시해 언제 누가 입출고처리 했는가까지 알 수 있게 해 최신의 재고상황을 파악 할 수 있게 했다.
현재 약 4000품목을 판매하지만 차종에 따라 장착할 수 없는 경우도 있다. 거기서 150차량 종류의 정보를 축적해 견적을 낼 때 체크할 수 있도록 했다. “견적으로부터 수주와 조달, 재고까지 관리 할 수 있어 1.5인분의 업무를 삭감한 한편 즉납체제가 확립돼 고객서비스에도 연결됐다”고 말한다.
단 조달처에 대한 발주량과 시기는 시스템에 의한 계산이 아니라 재고의 유무와 조달물류의 리드타임을 가미해 결정하고 있다. 그래도 조달처가 국내의 경우는 발주 다음날에 납입되기 때문에 예상이 틀려도 영향은 적다고 한다.
동사가 힘들었던 점은 상품의 반을 차지하는 수입품의 처리였다. 납입의 리드타임이 길어 같은 상품이라도 수입시기와 환율의 영향으로 여러 분류로 나누어 관리할 필요가 있었다. 거기서 고안한 것이 품목의 코드화였다.
지금까지는 상품별로 품목코드를 붙였지만 현재는 전 상품에 일련 번호를 붙여 수입시기가 다르다는 점을 파악 할 수 있게 했다. “예를들어 같은 날짜에 같은 상품을 1박스를 수입해도 고객에게는 몇개씩 파는 경우도 있다. 전 상품을 연속번호로 관리했다. 현재는 2만에 달하고 있다”라고 설명한다.
동사의 품목코드를 보면 15자리로 되어 있어 처음 5자리가 일련번호, 그 다음의 5자리가 발주번호, 그리고 마지막 5자리가 상품번호로 되어 있다. 이런 품목코드를 입력하는 것은 시간이 걸리기 때문에 바코드용의 핸디스캐너와 작성소프트, 라벨프린터도 도입해 합계 약 60만엔을 투자했다고 한다.
이번호에서는 <공격적인 재고관리>로 수익을 신장시킨 사례를 살펴본다. 日經IT21 8월호를 참조로 중견,중소기업의 성공적인 재고관리를 알아본다.
Supply Chain시대에는 재고관리로 경영효율을 올릴 필요가 있다.
재고관리 전 상황파악 선행돼야
갑자기 재고관리를 시작해도 잘 되지 않는다. 우선 현 상황을 정확하게 파악할 수 있는 체제가 중요하다.
STEP 1
입출고의 실적을 정확하게 파악한다.
; 전상품의 품목코드를 부가해 핸디스캐너 등으로 정확하게 입력한다.
STEP 2
관리해야 할 중점품목을 정한다.
;
STEP 3
상품별로 발주량과 시기를 결정한다.
; 과거의 입출하추이, 발주 롯트와 납기 등으로부터 발주시기를 파악한다.
STEP 4
예측과 실제의 상품의 움직임으로부터 차이를 분석한다.
; 결품과 과잉재고가 발생한 경우는 원인을 분석해 개선한다.
++++ STEP 3 과 STEP 4를 반복해 재고의 적정화를 실현한다. ++++
다음은 재고관리 합리화로 수익을 확대시킨 나사부품도매업자인 SUNCO와 자동자용 부품 통신판매업자 RIM의 사례를 살펴본다.
나사 부품 도매업자 SUNCO
SUNCO의 경쟁력의 원천은 14만품목에 이르는 방대한 상품과 수주 후 다음날 납품이라는 체제를 갖추고 있는 점이다. 다른 회사가 모방할 수 없는 서비스를 재고관리시스템으로 실현해 거래처에 필요한 존재가 되었다.
성공의 포인트는 조달과 창고 두 부문을 IT화 했다는 것으로 지적할 수 있다.
조달물류부문에서는 각 상품마다 과거 6개월간의 출하실적을 평균화해 다음달의 출하수를 예측하고 있다. 또한 발주로부터 조달까지의 리드타임을 5일간격(최대60일)으로 설정해 각 상품별로 기준재고를 산출한다. 이 수치를 밑돌면 추가로 발주한다. 에측이 빗나가 출하수가 급증하는 경우도 고려해 기준재고의 반정도를 <안전재고>로서 기준재고에 더해 보관하고 있다.
또한 14만 품목을 출하실적에 맞춰 S그룹에서 A, B, C외에 D와 Ｅ,F, G, R, 거기에 X까지 합계 10그룹으로 분류해 발주방식을 바꾸고 있는 것이 큰 특징이다. S는 매출비율이 전체의 8.6%이지만, 매월 1000케이스 이상이 팔리는 약 200품목이다. A품목은 출하금액은 전체의 51.1%를 차지하지만 팔리는 양은 S보다 떨어지는 상품그룹이다. S와 A는 매월 정량, 대량으로 팔리기 때문에 기준재고를 밑돌면 시스템에서 자동적으로 조달처에 팩스로 발주를 하는 등 업무 시간을 줄이고 있다.
B는 전체 매출의 18.1%를 점유하는 상품그룹으로 매월 정량이 팔리지만 출하수는 S와 A보다 적다. C는 전체 매출의 7.7%를 차지하고 있어 매월 출하수는 일정하지 않지만 대량으로 팔리는 상품그룹이다. D는 전체 매출에서 차지하는 비율은 C보다 작고 출하수도 소량으로 과거 1년간 거래되지 않는 상품도 있다. B, C, D의 상품은 기준재고를 밑돌면 자동적으로 시스템에서 알게 되지만 실제로 발주할 것인지 아닌지는 조달 담당자의 판단에 의존한다. 과거 실적을 파악해 앞으로 출하가 별로 기대되지 않는다고 판단되면 발주하지 않는다. 납입담당자의 분석력이 중요시되는 부분이다.
이 외에 E는 올해 신규등록한 상품이며 G는 2년전에 등록한 상품, R은 특정고객대상의 상품, X는 과거 2년간 주문이 없었던 상품이다.
“컴퓨터는 무엇이 팔리는지는 가르쳐 주지만 이제부터 무엇이 팔릴것인가까지는 알지 못한다. 따라서 폭넓고 적게 재고를 두는 것으로 안테나를 달고 팔리는 전조를 잡는다. 그리고 팔리게 되면 집중적으로 조달하게 되는 것”이라며 관계자는 설명한다.
시스템은 독자 개발한 것으로 각 상품의 과거 출하실적은 dataware house라고 부르는 대규모 database system에 집적한다. 조달담당자는 한 사람 당 두 대의 컴퓨터를 사용해 출하와 재고의 상황을 분석하고 있다.
창고에서는 주문이 오면 담당자는 picking list를 보며 상품을 선반에서 꺼낸 후 박스에 포장한 후 외부의 물류회사에 건네 주게 된다. 저녁무렵에 수주한 물품은 오후 8시까지 배송작업을 마치면 다음날 아침 거래처에 도착하게 된다. 이런 흐름에서는 얼마나 단시간에 picking하는가가 승부의 관건이 된다.
우선 상품을 선반에 보관할 때 picking하기 쉬운 상품별로 과거의 출하실적을 참고로 배치를 모색했다. 통로 안과 선반의 위와 아래단에는 출하빈도가 적은 상품을 배치했다. 당연히 배치는 각 상품의 출하실적을 보면서 매월 바꾸고 있어 선반 상품의 라벨도 안쪽을 자석으로 만들어 간단하게 떼고 붙일 수 있게 했다.
또한 picking list를 보면 단순히 주문 상품이 써 있는 것이 아니고 각 상품의 배치에 맞게 최단거리로 창고 안을 걸을 수 있게 했다. 이런 고안이 가능한 것도 시스템으로 각 상품의 출하실적을 정확하게 축적해 둔 결과이다.
“재고관리를 위한 컴퓨터 도입은 20년 전부터 시작했으며 자동창고의 도입 등 필요한 수단은 계속 실시해 왔다. 연간 IT 투자는 약 3000만엔이 되지만 현장의 목소리를 들으면서 시스템을 개량해 온 것이 성공한 요인”이라며 회사 관계자는 덧붙였다.
자동차 부품 통판업자 RIM
취급하는 상품이 타사와 다르다면 당연히 관리수법도 다르다. 재고관리의 기본은 출하실적 등을 정확히 파악하는 점에 있기 때문에 특히 독특한 상품을 판매하는 중견, 중소기업이라면 독자적인 관리수법을 고안할 필요가 있다.
“그러나 그렇게 되면 업무에 맞는 재고관리소프트를 발견할 수 없다. 특히 우리회사는 이전부터 맥킨토시를 이용해 왔기 때문에 더욱 힘들었다. 그래서 데이터베이스소프트인 File Maker Pro 5.0을 이용해 시스템을 자사개발했다”고 동사 관게자는 설명한다.
자동차용 부품을 통신판매하는 RIM사는 시스템으로 수주처리하면 주문된 상품의 재고를 같은 화면에 표시해 언제 누가 입출고처리 했는가까지 알 수 있게 해 최신의 재고상황을 파악 할 수 있게 했다.
현재 약 4000품목을 판매하지만 차종에 따라 장착할 수 없는 경우도 있다. 거기서 150차량 종류의 정보를 축적해 견적을 낼 때 체크할 수 있도록 했다. “견적으로부터 수주와 조달, 재고까지 관리 할 수 있어 1.5인분의 업무를 삭감한 한편 즉납체제가 확립돼 고객서비스에도 연결됐다”고 말한다.
단 조달처에 대한 발주량과 시기는 시스템에 의한 계산이 아니라 재고의 유무와 조달물류의 리드타임을 가미해 결정하고 있다. 그래도 조달처가 국내의 경우는 발주 다음날에 납입되기 때문에 예상이 틀려도 영향은 적다고 한다.
동사가 힘들었던 점은 상품의 반을 차지하는 수입품의 처리였다. 납입의 리드타임이 길어 같은 상품이라도 수입시기와 환율의 영향으로 여러 분류로 나누어 관리할 필요가 있었다. 거기서 고안한 것이 품목의 코드화였다.
지금까지는 상품별로 품목코드를 붙였지만 현재는 전 상품에 일련 번호를 붙여 수입시기가 다르다는 점을 파악 할 수 있게 했다. “예를들어 같은 날짜에 같은 상품을 1박스를 수입해도 고객에게는 몇개씩 파는 경우도 있다. 전 상품을 연속번호로 관리했다. 현재는 2만에 달하고 있다”라고 설명한다.
동사의 품목코드를 보면 15자리로 되어 있어 처음 5자리가 일련번호, 그 다음의 5자리가 발주번호, 그리고 마지막 5자리가 상품번호로 되어 있다. 이런 품목코드를 입력하는 것은 시간이 걸리기 때문에 바코드용의 핸디스캐너와 작성소프트, 라벨프린터도 도입해 합계 약 60만엔을 투자했다고 한다.
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